醫(yī)院文化是一所醫(yī)院在發(fā)展過(guò)程中形成的以醫(yī)院精神和管理理念為核心，凝聚、激勵(lì)醫(yī)院各級(jí)管理者和員工歸屬感、積極性、創(chuàng)造性的人本管理理論;是醫(yī)院和思想和精神支撐;是醫(yī)院全體員工在長(zhǎng)期醫(yī)療活動(dòng)中集體創(chuàng)造的、逐漸形成的，并為職工認(rèn)同的群體和團(tuán)隊(duì)意識(shí)及社會(huì)公眾對(duì)醫(yī)院的整體認(rèn)知。文化**方向，需求決定發(fā)展，發(fā)展解決問(wèn)題。

　　一、目標(biāo)的提出

　　山西省腫瘤醫(yī)院始建于上世紀(jì)五十年代中葉，機(jī)構(gòu)、名稱及隸屬關(guān)系幾經(jīng)變更。至今，山西省腫瘤醫(yī)院、山西省第三人民醫(yī)院、山西醫(yī)科大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院、山西省腫瘤研究所四牌一體。即“四塊牌子一套班子一個(gè)單位”。山西省腫瘤醫(yī)院60年，歷經(jīng)12至13任院長(zhǎng)、幾代腫瘤醫(yī)院人的勤勞奮斗，不斷發(fā)展壯大。但是由于種種原因和客觀因素，沒(méi)有形成特色性的腫瘤醫(yī)院文化理念和核心價(jià)值體系。2007年王國(guó)平院長(zhǎng)上任后，經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，認(rèn)為腫瘤醫(yī)院首先要“革命”的是觀念和理念問(wèn)題。腫瘤醫(yī)院相對(duì)綜合醫(yī)院來(lái)說(shuō)，存在著“功能取向狹窄、服務(wù)對(duì)象穩(wěn)定、人才流動(dòng)單一、市場(chǎng)空間局限”等特性。這種特性表現(xiàn)在實(shí)際醫(yī)療運(yùn)行過(guò)程中，最突出的現(xiàn)象是“醫(yī)療行為可復(fù)制性強(qiáng)(工匠醫(yī)生多)、對(duì)應(yīng)急能力要求低(專科醫(yī)生多)、住院患者比率高(坐等病人多)、治療期望較為理性(滿足現(xiàn)狀多)”等，長(zhǎng)久使醫(yī)護(hù)人員“滋生”一種“安于現(xiàn)狀、故步自封”和“自我感覺(jué)良好”的“惰性”思維和習(xí)慣。既而形成一種相對(duì)“守舊”的醫(yī)院文化。

　　具體表現(xiàn)是：“滯后”管理手段下的“低效”運(yùn)作，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的“惰性”行為，高級(jí)技術(shù)的低級(jí)重復(fù)，專業(yè)學(xué)識(shí)的機(jī)械應(yīng)用，學(xué)科發(fā)展和學(xué)術(shù)成就、工作業(yè)績(jī)的“逆向”攀比、醫(yī)務(wù)勞動(dòng)價(jià)值導(dǎo)向“扭曲”、“團(tuán)隊(duì)”等于“團(tuán)伙”、“多干”就是“多撈”、“灰色收入”公開化、利益驅(qū)使優(yōu)先化、“裙帶關(guān)系”世襲化等等，都在影響著醫(yī)院創(chuàng)造力和創(chuàng)新。這種守舊的醫(yī)院文化，不僅僅是“利益”、“技術(shù)”、“財(cái)富”、“資源”等被“不當(dāng)侵占”的“直接”損失，甚至也不只是正常的“游戲規(guī)則”被破壞，最可怕的是一種“不良”文化的根植，或者說(shuō)是形成了一種滋生不良文化“土壤”和“氣候”。換一個(gè)角度可以理解為，當(dāng)“腫瘤醫(yī)院”團(tuán)隊(duì)的“牌子”被“化解”為“個(gè)體”較好的“牟利工具”時(shí)，其代價(jià)就是“牌子”被“解構(gòu)”。因此，培植新的進(jìn)步的醫(yī)院文化，是醫(yī)院持續(xù)、和諧、創(chuàng)新發(fā)展的“源頭”和“根本”，而這恰恰是醫(yī)院快速發(fā)展“掣肘”的深層次原因，是**從思想深處“革命”的核心內(nèi)容。為此，王國(guó)平院長(zhǎng)提出了“創(chuàng)建現(xiàn)代化多功能腫瘤醫(yī)院”的總體發(fā)展思路。明確指出腫瘤醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)是“政府滿意、患者滿意、職工滿意”。從2007年開始，山西省腫瘤醫(yī)院的發(fā)展和改革始終堅(jiān)守“政府滿意、患者滿意、職工滿意”和“創(chuàng)建現(xiàn)代化多功能腫瘤醫(yī)院”這一主體文化理念展開的。

　　目標(biāo)解讀：

　　現(xiàn)代化：不僅僅是技術(shù)、服務(wù)、設(shè)施、環(huán)境的現(xiàn)代化，更重要的是醫(yī)院管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)機(jī)制的現(xiàn)代化，是體制的現(xiàn)代化;

　　多功能：不僅僅是腫瘤診治手段的多功能，更重要的是腫瘤預(yù)防、診治、康復(fù)、科研等**的多功能。

　　政府滿意：主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持公立醫(yī)院公益性。

　　患者滿意：提高效率，合理流程，優(yōu)質(zhì)服務(wù);以滿足患者為第一需求。

　　職工滿意：創(chuàng)造人性化工作環(huán)境，培養(yǎng)職工榮譽(yù)感和歸屬感。

　　二、目標(biāo)的實(shí)施

　　2008年：山西省腫瘤醫(yī)院共識(shí)之年，跨越之年，轉(zhuǎn)型之年，發(fā)展之年。

　　2009年：山西省腫瘤醫(yī)院奮進(jìn)之年，創(chuàng)新之年，科技之年，文化之年。

　　2010年：山西省腫瘤醫(yī)院改革之年，內(nèi)涵之年，結(jié)構(gòu)之年，形象之年。

　　2011年：“西建東擴(kuò)，南北升級(jí)，中間開花”戰(zhàn)略和十二五規(guī)劃。

　　實(shí)施目標(biāo)的核心思路：主動(dòng)性(醫(yī)院要主動(dòng)承擔(dān)政府責(zé)任和社會(huì)責(zé)任);創(chuàng)造性(在體制上和機(jī)制上要有所創(chuàng)新和變革);目標(biāo)性(針對(duì)醫(yī)院目標(biāo)多元化矛盾)從利益博弈向價(jià)值博弈轉(zhuǎn)型，塑造具有腫瘤醫(yī)院特色的改革觀、發(fā)展觀、價(jià)值觀、文化觀。

　　實(shí)施的四大手段

　　關(guān)口前移(從根本上緩解看病貴);功能拓展(從根本上緩解看病難);流程再造(從根本上提高效價(jià)比);提高水平(從根本上實(shí)現(xiàn)“三滿意”)。

　　關(guān)口前移——早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療。由山西省衛(wèi)生廳批準(zhǔn)2008年在山西省腫瘤醫(yī)院掛牌成立山西省腫瘤體檢中心(全省單獨(dú)省級(jí)體檢中心);在全省建立了乳腺癌、宮頸癌、食道癌早診早治基地;開展百萬(wàn)婦女乳腺癌普查;籌備成立微創(chuàng)內(nèi)鏡診治基地(胸科、呼吸、普外、婦科)開展微創(chuàng)內(nèi)鏡診療技術(shù)。

　　功能拓展——擴(kuò)增床位，外科綜合大樓投入使用，床位由900張擴(kuò)增至1516張，放療醫(yī)技大樓2012年投入使用，醫(yī)院床位將增至2000張以上，成為全省規(guī)模**的“三級(jí)甲等”醫(yī)院。增設(shè)病區(qū)，實(shí)行科室病區(qū)化管理。胸外科三個(gè)病區(qū);普外兩個(gè)病區(qū);婦科兩個(gè)病區(qū);乳腺三個(gè)病區(qū);放療系統(tǒng)六個(gè)病區(qū);消化、呼吸各兩個(gè)病區(qū);加強(qiáng)放療系統(tǒng)建設(shè)，放療醫(yī)技綜合大樓立項(xiàng)，2012年投入使用;增設(shè)藥物臨觀基地、液體配制中心、病理組織庫(kù)、生物芯片臨床轉(zhuǎn)化腫瘤學(xué)分中心、寧養(yǎng)院等;引進(jìn)大型設(shè)備，引進(jìn)派特CT等;

　　流程再造——全面全員全過(guò)程質(zhì)量控制：建立質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)，患者零距離投訴系統(tǒng)，優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程，行業(yè)作風(fēng)建設(shè)長(zhǎng)效機(jī)制。找到最合適的醫(yī)生：能找到自己點(diǎn)名的專家;導(dǎo)診護(hù)士合理均衡分診;建立腫瘤專病門診組;成立多學(xué)科腫瘤專家會(huì)診中心;實(shí)行首席專家聯(lián)合門診。縮短手術(shù)、檢查等候時(shí)間：入院前做術(shù)前各種檢查;住院后三天內(nèi)手術(shù);手術(shù)后爭(zhēng)取一周內(nèi)出院，最長(zhǎng)不超過(guò)兩周。降低藥品收入比例：實(shí)行處方質(zhì)量控制;對(duì)大處方點(diǎn)評(píng)并排名公示;合理使用抗生素;讓患者自主選擇藥物。減少就診等候時(shí)間：集約式門診預(yù)約包括網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、電話預(yù)約(114、12580、4151680)現(xiàn)場(chǎng)分診臺(tái)預(yù)約、復(fù)查預(yù)約(診間、病房)、對(duì)口社區(qū)和縣市醫(yī)院轉(zhuǎn)診預(yù)約;實(shí)行“一卡通”“先診療后結(jié)算”服務(wù)。

　　提高水平——管理水平;技術(shù)水平;服務(wù)水平;科研水平;發(fā)展水平。

　　三、體系的建立

　　也就是主體文化理念的實(shí)施和核心價(jià)值體系的建立。

　　“三個(gè)目標(biāo)定位”：一是功能方向定位：就是在功能上實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)代化、多功能”，在方向上實(shí)現(xiàn)“政府滿意、患者滿意、職工滿意”。二是運(yùn)行模式定位：以腫瘤患者醫(yī)療需求為導(dǎo)向，以學(xué)科、技術(shù)和人才梯隊(duì)建設(shè)為“支撐”，以腫瘤“基礎(chǔ)研究、健康體檢、早期檢查、早期預(yù)防、早期診斷、早期治療，中、晚期治療、臨終關(guān)懷、出院后康復(fù)、健康干預(yù)”等為“鏈條”，逐步實(shí)現(xiàn)院前(普查、體檢、宣教、社區(qū)、農(nóng)村)、院中(診斷、治療)、院后(康復(fù)、臨關(guān)、健康干預(yù))“三位一體”的整體化、系列化、人性化服務(wù)。三是發(fā)展規(guī)模定位：就是建立以腫瘤“三早”預(yù)防為主的山西腫瘤預(yù)防中心、以腫瘤醫(yī)療為主山西腫瘤診治中心、以腫瘤研究為主的山西腫瘤科研中心、以腫瘤患者康復(fù)為主的山西腫瘤康復(fù)中心“四大中心體系”和“全系統(tǒng)的腫瘤患者服務(wù)鏈”的形成。

　　“七個(gè)領(lǐng)域突破”：一是管理領(lǐng)域突破：以觀念更新、思維創(chuàng)新、提高認(rèn)識(shí)為突破，樹立責(zé)任意識(shí)，增強(qiáng)大局意識(shí)，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加快干部隊(duì)伍政治水平、管理水平的執(zhí)行力的提高;二是人事分配領(lǐng)域突破：以改革人事制度和分配制度為突破，建立系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范、有效的干部聘用體系，績(jī)效評(píng)估體系，職能考核體系，二次分配體系，醫(yī)院成本效益分析體系，促進(jìn)質(zhì)量、安全、管理、綜合執(zhí)業(yè)素質(zhì)的提高;三是技術(shù)領(lǐng)域突破：以拓展適宜技術(shù)，引進(jìn)和應(yīng)用重大技術(shù)項(xiàng)目為突破，提高技術(shù)“含金量”，提升技術(shù)服務(wù)“平臺(tái)”，增強(qiáng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和“抗風(fēng)險(xiǎn)”能力，擴(kuò)大和延伸服務(wù)功能;四是服務(wù)領(lǐng)域突破：以狠抓“細(xì)節(jié)”和“環(huán)節(jié)”為突破，倡導(dǎo)“從服務(wù)中感受真誠(chéng)，在醫(yī)療中促進(jìn)和諧”的理念，確立“醫(yī)患零距離，服務(wù)零差錯(cuò)、醫(yī)療零糾紛”的目標(biāo)，提高人性化服務(wù)的品質(zhì)和內(nèi)涵，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。五是科研領(lǐng)域突破：以引進(jìn)開發(fā)生物免疫治療技術(shù)、開展蛋白組學(xué)的研究、開展腫瘤基因水平和基因片段的研究、開展生物靶向治療研究、開展腫瘤藥物個(gè)性化和特異性治療研究、擴(kuò)展和深化腫瘤標(biāo)記物研究、深化免疫學(xué)研究和腫瘤流行病調(diào)查、開展腫瘤病人回訪和生存率的調(diào)查研究等為突破,擴(kuò)大國(guó)家重點(diǎn)科研項(xiàng)目和前沿水平項(xiàng)目的研究，提高腫瘤科研品牌的合力和實(shí)力。六是醫(yī)療運(yùn)行流程領(lǐng)域突破：以強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)和患者投訴改進(jìn)系統(tǒng)，健全全員質(zhì)量監(jiān)控體系和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)為突破，引進(jìn)國(guó)外醫(yī)院先進(jìn)管理理念，結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)情和醫(yī)院運(yùn)行實(shí)際，成立多學(xué)科綜合治療協(xié)作組，多學(xué)科專家會(huì)診中心、首席專家聯(lián)合門診、腫瘤專病門診。腫瘤患者到醫(yī)院就診，該到哪個(gè)科室接受什么手段的治療，按照“協(xié)作組”《診斷治療指南》標(biāo)準(zhǔn)，以循征醫(yī)學(xué)為基礎(chǔ)，確定治療流程，打破傳統(tǒng)“以科室從門診收治病人”的醫(yī)療行為，從根本上打破原有的科室和醫(yī)生個(gè)人利益格局，遏制“搶病源”、“跨學(xué)科收治病人”的現(xiàn)象，使醫(yī)療運(yùn)行規(guī)范化、科學(xué)化、技術(shù)化、合理化走向一個(gè)新層面，**程度地保障患者利益，使醫(yī)療資源效益**化，患者受益**程度化。七是腫瘤預(yù)防領(lǐng)域突破：以推廣“襄垣宮頸癌示范基地”、“陽(yáng)城食管癌基地”、“百萬(wàn)婦女乳腺癌普查工程”、“城鄉(xiāng)對(duì)口支援定點(diǎn)工程”、“腫瘤流行病譜普查工程”、“腫瘤患者追蹤隨訪工程”、“腫瘤患者寧養(yǎng)”為突破，實(shí)施“腫瘤‘三早’防治”戰(zhàn)略，將腫瘤防治“關(guān)口”前移，和腫瘤晚期關(guān)愛、人群健康干預(yù)和指導(dǎo)，提高全民腫瘤自我防治意識(shí)和能力，促進(jìn)全民健康。

　　四個(gè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)型：服務(wù)功能轉(zhuǎn)型，從強(qiáng)調(diào)腫瘤專科重點(diǎn)向現(xiàn)代化多功能轉(zhuǎn)型;防治模式轉(zhuǎn)型，從“重醫(yī)輕防”向“防治并重，預(yù)防、治療、科研、康復(fù)綜合防治模式”轉(zhuǎn)型;管理機(jī)制轉(zhuǎn)型，從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型;發(fā)展建設(shè)轉(zhuǎn)型，從規(guī)模建設(shè)向內(nèi)涵建設(shè)轉(zhuǎn)型。

　　五個(gè)方面創(chuàng)新：體制創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新。

　　公立醫(yī)院目前在體制上存在的核心問(wèn)題：醫(yī)院目標(biāo)多元化，從政府層面要分體現(xiàn)公益性;從醫(yī)院層面，要不斷發(fā)展壯大;從社會(huì)和患者層面，要滿足需求。多重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在矛盾，如何權(quán)重和取舍，很大程度上取決于醫(yī)院決策者的主觀導(dǎo)向和取向，缺乏有效約束。公立醫(yī)院目前在機(jī)制上存在的核心問(wèn)題：醫(yī)院以利益驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的服務(wù)行為問(wèn)題仍然嚴(yán)重，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是“過(guò)度醫(yī)療行為”;醫(yī)療服務(wù)流向不合理，患者過(guò)多追逐和利用高層次醫(yī)院的服務(wù)，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是“大醫(yī)院爆滿，小醫(yī)院空床”;沿著用更昂貴的治療方法治療更少數(shù)人疾病的方向發(fā)展，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是高精尖及前沿技術(shù)刺激看病更“貴”更“難”。

　　三個(gè)體系形成：強(qiáng)化科學(xué)發(fā)展共識(shí)，完善院所“發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和愿景規(guī)劃”的框架體系;強(qiáng)化院所社會(huì)使命責(zé)任，調(diào)整院所“從單純考慮自身發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注人民群眾整體利益”的格局體系;強(qiáng)化院所體制機(jī)制創(chuàng)新，充實(shí)院所“管理體制、運(yùn)行機(jī)制、**機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制”的結(jié)構(gòu)體系。