醫院文化是一所醫院在發展過程中形成的以醫院精神和管理理念為核心，凝聚、激勵醫院各級管理者和員工歸屬感、積極性、創造性的人本管理理論;是醫院和思想和精神支撐;是醫院全體員工在長期醫療活動中集體創造的、逐漸形成的，并為職工認同的群體和團隊意識及社會公眾對醫院的整體認知。文化**方向，需求決定發展，發展解決問題。

　　一、目標的提出

　　山西省腫瘤醫院始建于上世紀五十年代中葉，機構、名稱及隸屬關系幾經變更。至今，山西省腫瘤醫院、山西省第三人民醫院、山西醫科大學附屬腫瘤醫院、山西省腫瘤研究所四牌一體。即“四塊牌子一套班子一個單位”。山西省腫瘤醫院60年，歷經12至13任院長、幾代腫瘤醫院人的勤勞奮斗，不斷發展壯大。但是由于種種原因和客觀因素，沒有形成特色性的腫瘤醫院文化理念和核心價值體系。2007年王國平院長上任后，經過調研分析，認為腫瘤醫院首先要“革命”的是觀念和理念問題。腫瘤醫院相對綜合醫院來說，存在著“功能取向狹窄、服務對象穩定、人才流動單一、市場空間局限”等特性。這種特性表現在實際醫療運行過程中，最突出的現象是“醫療行為可復制性強(工匠醫生多)、對應急能力要求低(專科醫生多)、住院患者比率高(坐等病人多)、治療期望較為理性(滿足現狀多)”等，長久使醫護人員“滋生”一種“安于現狀、故步自封”和“自我感覺良好”的“惰性”思維和習慣。既而形成一種相對“守舊”的醫院文化。

　　具體表現是：“滯后”管理手段下的“低效”運作，缺乏競爭意識的“惰性”行為，高級技術的低級重復，專業學識的機械應用，學科發展和學術成就、工作業績的“逆向”攀比、醫務勞動價值導向“扭曲”、“團隊”等于“團伙”、“多干”就是“多撈”、“灰色收入”公開化、利益驅使優先化、“裙帶關系”世襲化等等，都在影響著醫院創造力和創新。這種守舊的醫院文化，不僅僅是“利益”、“技術”、“財富”、“資源”等被“不當侵占”的“直接”損失，甚至也不只是正常的“游戲規則”被破壞，最可怕的是一種“不良”文化的根植，或者說是形成了一種滋生不良文化“土壤”和“氣候”。換一個角度可以理解為，當“腫瘤醫院”團隊的“牌子”被“化解”為“個體”較好的“牟利工具”時，其代價就是“牌子”被“解構”。因此，培植新的進步的醫院文化，是醫院持續、和諧、創新發展的“源頭”和“根本”，而這恰恰是醫院快速發展“掣肘”的深層次原因，是必須從思想深處“革命”的核心內容。為此，王國平院長提出了“創建現代化多功能腫瘤醫院”的總體發展思路。明確指出腫瘤醫院的發展目標是“政府滿意、患者滿意、職工滿意”。從2007年開始，山西省腫瘤醫院的發展和改革始終堅守“政府滿意、患者滿意、職工滿意”和“創建現代化多功能腫瘤醫院”這一主體文化理念展開的。

　　目標解讀：

　　現代化：不僅僅是技術、服務、設施、環境的現代化，更重要的是醫院管理機制、運營機制的現代化，是體制的現代化;

　　多功能：不僅僅是腫瘤診治手段的多功能，更重要的是腫瘤預防、診治、康復、科研等全方位的多功能。

　　政府滿意：主動承擔社會責任，堅持公立醫院公益性。

　　患者滿意：提高效率，合理流程，優質服務;以滿足患者為第一需求。

　　職工滿意：創造人性化工作環境，培養職工榮譽感和歸屬感。

　　二、目標的實施

　　2008年：山西省腫瘤醫院共識之年，跨越之年，轉型之年，發展之年。

　　2009年：山西省腫瘤醫院奮進之年，創新之年，科技之年，文化之年。

　　2010年：山西省腫瘤醫院改革之年，內涵之年，結構之年，形象之年。

　　2011年：“西建東擴，南北升級，中間開花”戰略和十二五規劃。

　　實施目標的核心思路：主動性(醫院要主動承擔政府責任和社會責任);創造性(在體制上和機制上要有所創新和變革);目標性(針對醫院目標多元化矛盾)從利益博弈向價值博弈轉型，塑造具有腫瘤醫院特色的改革觀、發展觀、價值觀、文化觀。

　　實施的四大手段

　　關口前移(從根本上緩解看病貴);功能拓展(從根本上緩解看病難);流程再造(從根本上提高效價比);提高水平(從根本上實現“三滿意”)。

　　關口前移——早發現、早診斷、早治療。由山西省衛生廳批準2008年在山西省腫瘤醫院掛牌成立山西省腫瘤體檢中心(全省單獨省級體檢中心);在全省建立了乳腺癌、宮頸癌、食道癌早診早治基地;開展百萬婦女乳腺癌普查;籌備成立微創內鏡診治基地(胸科、呼吸、普外、婦科)開展微創內鏡診療技術。

　　功能拓展——擴增床位，外科綜合大樓投入使用，床位由900張擴增至1516張，放療醫技大樓2012年投入使用，醫院床位將增至2000張以上，成為全省規模最大的“三級甲等”醫院。增設病區，實行科室病區化管理。胸外科三個病區;普外兩個病區;婦科兩個病區;乳腺三個病區;放療系統六個病區;消化、呼吸各兩個病區;加強放療系統建設，放療醫技綜合大樓立項，2012年投入使用;增設藥物臨觀基地、液體配制中心、病理組織庫、生物芯片臨床轉化腫瘤學分中心、寧養院等;引進大型設備，引進派特CT等;

　　流程再造——全面全員全過程質量控制：建立質量持續改進系統，患者零距離投訴系統，優質護理示范工程，行業作風建設長效機制。找到最合適的醫生：能找到自己點名的專家;導診護士合理均衡分診;建立腫瘤專病門診組;成立多學科腫瘤專家會診中心;實行首席專家聯合門診。縮短手術、檢查等候時間：入院前做術前各種檢查;住院后三天內手術;手術后爭取一周內出院，最長不超過兩周。降低藥品收入比例：實行處方質量控制;對大處方點評并排名公示;合理使用抗生素;讓患者自主選擇藥物。減少就診等候時間：集約式門診預約包括網絡預約、電話預約(114、12580、4151680)現場分診臺預約、復查預約(診間、病房)、對口社區和縣市醫院轉診預約;實行“一卡通”“先診療后結算”服務。

　　提高水平——管理水平;技術水平;服務水平;科研水平;發展水平。

　　三、體系的建立

　　也就是主體文化理念的實施和核心價值體系的建立。

　　“三個目標定位”：一是功能方向定位：就是在功能上實現“現代化、多功能”，在方向上實現“政府滿意、患者滿意、職工滿意”。二是運行模式定位：以腫瘤患者醫療需求為導向，以學科、技術和人才梯隊建設為“支撐”，以腫瘤“基礎研究、健康體檢、早期檢查、早期預防、早期診斷、早期治療，中、晚期治療、臨終關懷、出院后康復、健康干預”等為“鏈條”，逐步實現院前(普查、體檢、宣教、社區、農村)、院中(診斷、治療)、院后(康復、臨關、健康干預)“三位一體”的整體化、系列化、人性化服務。三是發展規模定位：就是建立以腫瘤“三早”預防為主的山西腫瘤預防中心、以腫瘤醫療為主山西腫瘤診治中心、以腫瘤研究為主的山西腫瘤科研中心、以腫瘤患者康復為主的山西腫瘤康復中心“四大中心體系”和“全系統的腫瘤患者服務鏈”的形成。

　　“七個領域突破”：一是管理領域突破：以觀念更新、思維創新、提高認識為突破，樹立責任意識，增強大局意識，強化服務意識，強調團隊意識，加快干部隊伍政治水平、管理水平的執行力的提高;二是人事分配領域突破：以改革人事制度和分配制度為突破，建立系統、科學、規范、有效的干部聘用體系，績效評估體系，職能考核體系，二次分配體系，醫院成本效益分析體系，促進質量、安全、管理、綜合執業素質的提高;三是技術領域突破：以拓展適宜技術，引進和應用重大技術項目為突破，提高技術“含金量”，提升技術服務“平臺”，增強醫院競爭實力和“抗風險”能力，擴大和延伸服務功能;四是服務領域突破：以狠抓“細節”和“環節”為突破，倡導“從服務中感受真誠，在醫療中促進和諧”的理念，確立“醫患零距離，服務零差錯、醫療零糾紛”的目標，提高人性化服務的品質和內涵，構建和諧的醫患關系。五是科研領域突破：以引進開發生物免疫治療技術、開展蛋白組學的研究、開展腫瘤基因水平和基因片段的研究、開展生物靶向治療研究、開展腫瘤藥物個性化和特異性治療研究、擴展和深化腫瘤標記物研究、深化免疫學研究和腫瘤流行病調查、開展腫瘤病人回訪和生存率的調查研究等為突破,擴大國家重點科研項目和前沿水平項目的研究，提高腫瘤科研品牌的合力和實力。六是醫療運行流程領域突破：以強化醫療質量持續改進系統和患者投訴改進系統，健全全員質量監控體系和質量持續改進系統為突破，引進國外醫院先進管理理念，結合國內國情和醫院運行實際，成立多學科綜合治療協作組，多學科專家會診中心、首席專家聯合門診、腫瘤專病門診。腫瘤患者到醫院就診，該到哪個科室接受什么手段的治療，按照“協作組”《診斷治療指南》標準，以循征醫學為基礎，確定治療流程，打破傳統“以科室從門診收治病人”的醫療行為，從根本上打破原有的科室和醫生個人利益格局，遏制“搶病源”、“跨學科收治病人”的現象，使醫療運行規范化、科學化、技術化、合理化走向一個新層面，最大程度地保障患者利益，使醫療資源效益最大化，患者受益最大程度化。七是腫瘤預防領域突破：以推廣“襄垣宮頸癌示范基地”、“陽城食管癌基地”、“百萬婦女乳腺癌普查工程”、“城鄉對口支援定點工程”、“腫瘤流行病譜普查工程”、“腫瘤患者追蹤隨訪工程”、“腫瘤患者寧養”為突破，實施“腫瘤‘三早’防治”戰略，將腫瘤防治“關口”前移，和腫瘤晚期關愛、人群健康干預和指導，提高全民腫瘤自我防治意識和能力，促進全民健康。

　　四個重點轉型：服務功能轉型，從強調腫瘤專科重點向現代化多功能轉型;防治模式轉型，從“重醫輕防”向“防治并重，預防、治療、科研、康復綜合防治模式”轉型;管理機制轉型，從經驗管理向科學管理轉型;發展建設轉型，從規模建設向內涵建設轉型。

　　五個方面創新：體制創新，機制創新，管理創新，技術創新，服務創新。

　　公立醫院目前在體制上存在的核心問題：醫院目標多元化，從政府層面要分體現公益性;從醫院層面，要不斷發展壯大;從社會和患者層面，要滿足需求。多重目標實現存在矛盾，如何權重和取舍，很大程度上取決于醫院決策者的主觀導向和取向，缺乏有效約束。公立醫院目前在機制上存在的核心問題：醫院以利益驅動為導向的服務行為問題仍然嚴重，導致的最直接結果是“過度醫療行為”;醫療服務流向不合理，患者過多追逐和利用高層次醫院的服務，導致的最直接結果是“大醫院爆滿，小醫院空床”;沿著用更昂貴的治療方法治療更少數人疾病的方向發展，導致的最直接結果是高精尖及前沿技術刺激看病更“貴”更“難”。

　　三個體系形成：強化科學發展共識，完善院所“發展思路、發展方向、發展目標和愿景規劃”的框架體系;強化院所社會使命責任，調整院所“從單純考慮自身發展轉變為更加關注人民群眾整體利益”的格局體系;強化院所體制機制創新，充實院所“管理體制、運行機制、補償機制、評價機制”的結構體系。