不久前，本報以較大篇幅報道了南京包括港口醫院被明基“托管”一事在內的幾家大型國企醫院相繼改制的消息。這些長年“躺在企業懷抱里吃皇糧”的企業下屬醫院，在市場經濟環境中，在各種“體制”間苦尋突破之路的“故事”給廣大讀者留下深刻印象。日前本報得到消息，偏于南京江北一隅原隸屬南化集團的一家優秀國企職工醫院——江北人民醫院卻已經在悄悄品嘗改制后所帶來的鮮美果實。

　　由于此前人們看到，或者感同身受了不少國企醫院改制過程中的諸多掣肘以及尷尬，所以幾乎沒有人想象到，江北人民醫院的改制會在一條平穩的軌道上一路暢行。

　　不久前該院院長邵竹平獲得“國內職工醫院優秀院長”殊榮，這是江蘇省惟一獲此稱號的醫院院長。邵所獲得的這個榮譽，被很多人視為具有標本性意義：這不僅是對其個人作為管理者角色和專家角色魅力的認同，更是對在其推動下改制成功的肯定。

　　考察江北人民醫院改制后的發展現景，有人將其歸納為“江北人民醫院現象”。那么，“江北人民醫院現象”的內涵是什么?它的標本性意義的體現在何處?循著這一思路，本報記者日前專赴江北人民醫院，試圖尋解其中的答案。

　　70年的老國企要走新路

　　南化集團建立于1934年，作為其旗下的產業，江北人民醫院至今已有70余年的風雨歷程。

　　上世紀50年代，該院進入了它的輝煌期，但好景不長，文化大革命開始及其后，該院就進入了衰敗期。上世紀80年代末90年代初，醫院出現了虧損的局面，以至于發展一度陷入困境。

　　1998年2月27日，43歲的邵竹平擔負起該院院長之職。“在邵院長以及醫院領導班子的帶領下，醫院短短幾年中，經歷了比較大的發展。”江北人民醫院院辦主任張傳紅說。

　　2001年8月16日，江北人民醫院17層新住院大樓啟用。其后，該院又先后自籌資金4000多萬元，購置了核磁共振、DSA等大型現代化醫療設備;一批新技術如異體骨髓移植、心臟射頻消融術、乳頭肌切開取石術、全膝全髖關節置換術、胸脯部微創手術、肝穿刺、腎穿刺、肝切除等技術填補了江北地區醫院的空白。2003年，該院被南京市衛生局授予“十佳醫院”稱號;2003年、2004年連續被南京市醫保中心評為醫保定點醫院機構先進單位。據了解，目前江北人民醫院的凈資產已經達到了5200萬元。

　　2003年初，改制的嚴峻課題擺在了江北人民醫院面前。

　　“國有體制改革已有十多年的歷史，這是一種必然的趨勢，因此，我們醫院義無反顧地選擇了改制。”邵竹平說。但是“怎樣改?”“改完后怎么辦?”的思考，“寫滿了全院職工的眼睛!”張傳紅說。

　　按工齡配股有點“另類”

　　記者了解到，當初改制時，江北人民醫院有不少職工對此存有兩點疑慮：一是改制后醫院能否發展?二是職工利益能否得到保證?邵竹平說，只有爭取職工最廣泛的支持，注重發揮廣大職工的民主參與意識，才能打消職工的疑慮，才能使改制成功地平穩發展。

　　據了解，改制之初，江北人民醫院全院除17名職工外，自愿參加改制的職工有854人，其中內退職工104人全部參加了改制。

　　“江北人民醫院改制后，每位職工都具有自己的股份。”醫院駕駛班的孫師傅告訴記者。

　　記者了解到，江北人民醫院改制最引人注目的地方，就是迥異于其他一些國有企業改制中的經營者持大股的做法。其具體的操作是：職工身份置換后，按照其工作年限，乘以每年最高2800元，就是一個職工在改制后醫院總股份中的比例。這個政策，上至院長，下至普通職工，一視同仁，概莫能外。

　　該院院長邵竹平是1980年來到江北人民醫院工作的。按照該院的改制“股份政策”，邵的股份為13萬元左右，這個數字和該院駕駛班的孫師傅相差無幾。

　　“其實，我們不把自己叫做股東，而是叫帶資者!”孫師傅告訴記者，在江北人民醫院，和邵竹平帶資數目同樣的人還有很多。

　　邵竹平說，改制不能太快，要平穩發展，要令職工都能接受。現在，該院雖然是民營企業，但可以等同于國有企業，這是中石化的政策，其宗旨是不讓職工產生對立情緒。

　　在采訪中，該院不少職工對記者說，正是由于這樣的政策和思路，使該院1000余名職工從心理和情感上，完全接受了改制工作，改制一路綠燈!

　　江北人民醫院院辦主任張傳紅介紹說，醫院召開各類座談會20場次，召開專題聽證答疑會5場次，編發專題文件兩期;改制實施方案和章程分別在 2003年的12月3日和2004年6月10日的民主表決中高票通過，確保了該院改制工作按預期節點2004年6月30日前順利完成。

　　而改制后機構的改變，使該院的運轉不再具有“國營”色彩。據了解，江北人民醫院改制后的機構設置為六部三處兩中心：設立了市場發展部，以了解競爭對手狀況;將原來的人保科改為人力資源部，變過去單純管理人事為進行人力資源配置的優化;改過去的藥劑科為藥學部，增加了藥品臨床效果的研究、不良反應監測等職能;將醫院的職防所變成了體檢中心以及建立了康復中心，幫助各類長期功能患者提高生存質量和生活質量。

　　主管部門認為有標本性意義

　　作為與老百姓生活密切度最高的民生行業，國有企業所屬的醫院改制尤為引人注目。目前，其改制的方式大致呈現三種態勢：一是經營者和管理者持大股;二是托管，比如IT業巨頭明基接受托管南京港口醫院;三是類似南京江北人民醫院職工帶資的做法。

　　“改制是個復雜的事情，由于歷史和現實的原因，其間的問題和矛盾錯綜復雜!”南京市衛生局醫改處的一位人士說。

　　一位業內人士說，目前國企醫院的改制，要么就是“夾生飯”，職工和管理層心理上產生對立;要么就是脫離母體后，出現萎縮現象，市場競爭力不強而難以為繼。在此背景下，來審視江北人民醫院的改制，他認為其過程具有一定的標本性意義。

　　據了解，江北人民醫院除為南化集團6萬多名職工服務外，還承擔周邊地區20多萬人的就醫任務。事實上，作為企業“小社會”中的一員，數年前，該院就已經沒有了集團的資金支持。該院院辦主任張傳紅在醫院工作了20多年，是見證該院發展歷史的元老之一。她說，早在幾年前，醫院就已經有了市場意識，因此當改制后真正進入市場試水時，因為熟悉“水性”而沒有出現嗆水的現象。

　　有一組數據，似可印證張傳紅的話：2002年該院實現收支平衡;2003年創收9700萬元，實現了贏利，醫院的固定資產也由原來的3000萬元遞增到1.2億元;其門診量保持在年40萬人左右。

　　而最為關鍵也最叫人感嘆的是，醫院職工對于領導層的擁戴，這種擁戴在改制后達到了最高點。記者在該院隨機采訪了幾位醫務人員，他們的話語樸素：領導和我們一樣都是帶資者。

　　這種擁戴，催生了職工自覺工作的動力。今年6月應聘到該院辦公室工作的小童由衷地告訴記者，她看到這里的每一個人的干勁很足，讓她很感動!張傳紅總結說，如今醫院每個人的工作狀態，都由過去的被動變為現在的主動，這是一種看似簡單實則是種艱難的轉變，而這一切都是由改制所帶來的。

　　據了解，江北醫院在改制后，實行了一系列的新政：如優化就診流程、開通了醫保咨詢服務熱線，增添了導醫、分診、咨詢人員，使患者來院就診做到進門有人問，檢查有人領，困難有人幫等。

　　特別是其嚴格執行價格政策，把合理檢查、合理用藥、合理收費列為優質服務的重要內容，主動提供門診及住院費用清單，加強了各種診療收費項目審核和對違規人員的處罰力度的措施，更是在醫院引起很大的震動。

　　2004年，江北醫院改制效應初顯，當年醫院運營收入首次達到了1.2億元，職工人均收入同比增長了18.82%;該院的患者滿意度更是達到了96%，較以往上升了10個百分點。

　　南京市衛生局醫改處的一位人士在接受記者采訪時說，南京江北人民醫院改制，從總體上來說是成功的，它的積極性體現在：它為同類性質的企業改制樹立一個標桿，有著現實的借鑒意義。