經不懈努力，我國社會辦醫涌現出了“亞心”、廈門長庚、三博腦科等一批技術先進、信譽良好的品牌醫院。近期，記者分赴武漢、廈門、廣州等地，對這些品牌醫院做深入采訪，以期描摹他們的成長歷程，分享他們的創業心得，展示他們的發展戰略，反映他們的現實困惑，為社會辦醫進一步發展壯大提供切實的鏡鑒。

　　僅僅用了13年，武漢亞洲心臟病醫院(簡稱“亞心”)就從最初的無人光顧，發展為今天的社會辦醫成功樣板。其中原因何在?用該院心內科主任朱國英的話說就是——珍惜每一位來醫院就診的病人。

　　■起步：“走出去”打開市場

　　1999年11月11日，“亞心”正式開業。在這之前，朱國英的身份是北京大學附屬第一醫院心內科主任醫師。然而，讓她沒想到的是，到了民營醫院后，居然沒有患者讓她“看”了。

　　開業之后的一段時間里，雖然強大的技術團隊——醫院首任院長朱曉東院士、心內科主任朱國英、原北京協和醫院心臟病影像診斷專家朱杰敏，均“坐鎮”醫院，等待著患者的到來，然而卻沒有一位患者走進來。

　　人們對民營醫院的負面認知成為主因：民營醫院就是宰人的，里面的醫生都是“飛鴿”牌的，不出3個月就會卷鋪蓋走人。

　　為了吸引病人，“亞心”采取了走出去戰略——免費義診。朱國英和醫院總經理葉紅跑遍了湖北省的所有地區以及周邊13個省、上百個縣，為那里的百姓義診。

　　免費看病也不容易。有一次到山區義診，當地的老百姓看到朱國英的照片和簡介后都趕來看病。說好了先看門診，可當地的醫生堅持要她先看住院病人，結果等了很久的鄉親們不樂意了。朱國英趕到門診時，聽見團團圍住她的老鄉們大聲喊道：“揍死她!”當地人趕緊把慌了神的朱國英拽了出來，告訴她，老鄉們說的是方言，意思是：就是她。

　　每出去義診一次，都能帶回來一批病人，醫院漸漸有了人氣。但武漢當地的患者還是很挑剔，很多人到“亞心”看病，都是聽醫生分析完病情之后覺得不錯，才肯把袋子里大堆的資料拿出來，告訴醫生其實這些檢查他們都做完了。

　　“是市場給我們上了第一堂課。”朱國英說，“在民營醫院工作，我才感到，醫療不是患求醫，而是醫患互求。”她總是對年輕醫生說，老百姓肯定會把生命交給他們信得過的醫生，因此**嚴把醫療質量這一關。對于每一位肯走進來的病人，“亞心”都特別珍惜，都盡力服務到家、服務到位。

　　■創業：砸鍋賣鐵也要保證工資照發

　　香港居民謝俊明來到武漢投資創辦“亞心”，多少帶些偶然的因素。

　　在成功創辦湖北省第一家四星級酒店之后，他想再辦一家，然而在酒店建設過程中，酒店業風云突變，謝俊明想轉做房地產生意，可苦于沒有市場。正當舉棋不定時，一位在新加坡伊麗莎白醫院工作的親屬告訴他，伊麗莎白醫院原本也是想建成酒店，后來才轉建為醫院的，且非常成功，不妨效仿。

　　于是，在建的酒店大樓變成了醫院。問題也隨之而來，醫院大樓是現成的，但核心的醫療團隊在哪里?此時，經朋友介紹，謝俊明認識了剛剛從阜外心血管病醫院院長位置上退下來的朱曉東院士，并成功說服他加盟“亞心”，之后又招兵買馬，建起了被業界稱道的“三朱鼎立”的學科帶頭人團隊。

　　然而，即便有了“三朱”的金字招牌，創業最初的“亞心”，同樣經歷了社會辦醫醫院都曾面臨的資金壓力。醫院前期投入4億多元，病人卻不上門，很快就有傳言說，謝俊明會賣掉醫院或另尋合伙人。為穩住軍心，謝俊明把自己在香港的房子賣了，一家人租房子住，又想方設法跟朋友卵錢、向銀行貸款，就為了一件事——及時給員工發工資。他認為，作為一個企業的高管，自己最基本的責任就是按時給大家發工資。醫院的醫生也告訴記者，最難時，雖然擁有一家酒店，但謝俊明沒有自己的車，大家的工資卻一分不差從沒拖欠過。

　　慢慢地，醫院走出去的戰略發揮了作用，病人開始上門了。2002年，剛剛成立3年的“亞心”奇跡般地實現了自負盈虧，這更堅定了謝俊明的信心：只要堅持下去，創辦國內優秀心臟病中心的愿望就能實現。

　　國內社會辦醫發展了十幾年，但像“亞心”這樣成功的醫院不多見。經過13年的探索，謝俊明認為，辦醫院是長線投資。如果有今天開業、明天賺錢的念頭，辦醫不可能成功。而辦醫院最難的地方不在資金或者管理，而在于到哪里找到并逐漸培養起一支屬于自己的、能夠為患者真正解決問題的醫療團隊。

　　■人才：從“農民起義軍”到“正規軍”

　　公立醫院的人才培養靠的是一代一代的傳承和積淀，年輕的“亞心”卻“沒規沒矩”。朱國英說，“亞心”最初的醫療團隊就像“農民起義軍”，什么“材質”的人都有，當務之急是鍛造一支“正規軍”。為此，她先從最基礎的理論開始培訓，再逐漸選拔出不同階梯的人才。

　　陶涼、蘇晞是**一個梯級。

　　當年只有37歲的陶涼，剛從新加坡留學歸來，便毅然辭去了北大一院的公職，放棄了“鐵飯碗”。即便去年“亞心”的心外科手術量已達4000多例、位列國內第三，也已成為武漢科技大學的教學醫院，開辦了心血管本科實驗班，但陶涼依然不是碩士生導師。他告訴記者，沒有這些頭銜，自己早有心理準備。對他來說，榮譽不重要，重要的是有病人。

　　今年5月，北京協和醫院心外科副主任醫師、40歲的張恒來到了“亞心”。對于自己的選擇，張恒坦言，真的權衡了很久。但到“亞心”兩個月，他就完成了以前一年的手術量。“我想成為一名好的心臟外科醫生，‘亞心’能夠給我這樣的機會。要有所舍棄，才能有所獲得。”

　　“在陶涼、蘇晞下面的每一個梯級再選出3人，一級帶一級。對于不斷引進的新鮮血液，要讓他們首先融入‘亞心’的學術團隊之中，從而逐漸形成良性循環。”朱國英介紹。

　　對此，院長朱曉東卻并不滿足，他曾對謝俊明說，醫院要站住腳，**5年內自己培養出一批醫生。如今13年過去了，用謝俊明的話說就是，已經培養了兩批半醫生。

　　■管理：重質量重人才的精髓可以復制

　　除了面臨人才的壓力，企業化的管理模式與醫療團隊在公立醫院體制內形成的思維習慣同樣存在著強烈的碰撞。

　　作為民營醫院，“亞心”采取了與公立醫院完全不同的管理體制，即董事會領導下的“總經理、院長負責制”。院長負責醫療質量、人才培養、學科發展，其余一切都由總經理負責。

　　朱國英說，醫生不懂管理，老板不懂醫學，本來是兩條道上跑的車，大家要走到一起，除了目標一致之外，還**相互學習、相互靠攏。而在靠攏過程中，就必定要有放棄、有包容。管理者要學醫療，而醫生也要理解企業管理和運作，其中就包括成本核算，因為醫院的每一分錢都要靠自己去賺。

　　如今，“亞心”人經常被問到，“亞心”的成功到底能不能復制?他們的回答很一致：很難，因為這份成功依靠的是天時地利人和。1999年，整個中原地區的心血管專業相對滯后，“亞心”來到武漢市是一個錯位競爭。武漢市被稱為“九省通衢”，輻射半徑多達13個省、近2億人口，患者來院就醫交通便利。而能不能再組建一支“三朱”團隊，連謝俊明本人都要打上一個問號。但朱國英認為，“亞心”辦院的精髓可以復制，那就是重質量、重人才。