隨著經濟發展和醫保擴面，人民群眾的就醫需求大大釋放。福建省腫瘤醫院院長應敏剛坦承，在最近的數年間，醫院每年的出院患者從1萬例次左右增長到4萬多。在這樣的背景下，國內公立醫院院長的管理壓力和運營壓力與日俱增。

　　1982年，福建省腫瘤醫院還在籌建階段，剛剛大學畢業的應敏剛就進入醫院工作，他對這所醫院的一切早已駕輕就熟。擔任管理工作十多年來，應敏剛始終認為，提升醫院管理的科學性與專業性是應對工作壓力解決實際問題的良方：“管理是一門科學，院長不能只通曉醫療流程。在院長的崗位上，面對幾千人的醫院，拍腦門子應對問題一定不是一個很好的管理方法。院長需要的是建立一套非常科學完整的制度，以制度運行來系統地實踐醫院管理。”

　　制度變革先行

　　從1999年起，應敏剛作為分管醫療、護理、藥品、設備等各種事務的服務副院長，對醫院的管理非常熟悉。2006年他接任院長后，頂住各方質疑，接受了福建省人事廳的人事制度改革試點工作。他微笑著對記者說：“當時，很多人都認定這是吃力不討好的事情。我知道，人事制度改革是一件難做的事情，但是如果不改，醫院如何發展?于是我下決心把試點工作接了下來。”

　　2007年，福建省腫瘤醫院僅用了半年時間就完成了試點任務，實現了崗位設置改革，成為省內第一家完成改革的事業單位，其試點經驗在全省人事工作會議上做了推廣介紹。乘著人事改革的東風，應敏剛又在班子會議上提出推行主診醫生負責制。改革目的十分明確，就是要賦予不同崗位相應的責權利，進一步深化人事制度改革，提升醫院服務水平。

　　經過一年時間的討論和醞釀，2008年醫院制定出臺了主診醫生負責制管理辦法，對主診醫師遴選程序、主診醫生崗位職責、主診醫生與科主任關系等具體改革內容做出規定和理順。

　　在全新的服務模式之下，遴選出的主診醫生每人負責一個主診組，并配置一個主診護士組，從而把護理工作跟醫療工作緊密掛鉤。患者從入院、出院到隨訪，甚至再入院，都是由同一主診組的醫護人員全程服務。在這樣的服務模式下，醫患雙方不再是一錘子買賣，雙方的溝通更為密切，醫療服務質量勢必也得以提高。主診組醫療服務水平和控費效果上去了，滿意度增加了，口碑效應一旦發酵，患者自然會慕名而來。

　　在主診醫生負責制運行中，應敏剛找到了醫療質量控制的抓手：主診醫生成為醫療質量的負責人。為了進一步激發員工的工作積極性，醫院將績效考核轉換為以主診組為單位來進行。亮出6大項考核指標，細化為一系列考核參數，每個月對不同主診組進行評價，并將考核結果進行公示，激勵了主診組競爭意識。醫院打破了大鍋飯的分配方法，使主診組業績與綜合滿意度聯系起來。同時，醫院在控制人均次均費用管理的框架下，重點監控診療常規的實施，確保醫療質量控制和患者滿意度的改進提升。

　　應敏剛告訴記者：“主診醫生負責制在醫院已經運行5年了。在第3年結束的時候，根據主診醫生的工作表現，醫院對主診醫生進行了綜合評估，并按照新的標準進行第二輪遴選。有人從主診醫生位置上退下來成為普通醫生，當然，也有新的主診醫生補充進來。這樣一來，整個醫療隊伍都感受到了壓力和緊迫感，使第二輪的改革工作有了進一步的推進。”

　　決策機制再造

　　應敏剛告訴記者，醫院近些年的一系列改革都是連續、環環相扣的，事業單位的崗位設置試點工作理順了人事關系，強化崗位責任則催生了主診醫生負責制。主診醫師負責制調動了廣大員工的工作積極性，隨之而來的流程瓶頸就需要流程再造。改革步步推進，取得成功的關鍵是，改革方案從設計到達成共識，他都注重調動全員參與的積極性，讓員工很好地參與進來。他常說，改革如果僅靠幾個人，沒有全院職工的積極參與，是不會成功的。

　　在決策上，應敏剛更注重科學性。“管理崗位的責任非常大，也非常磨煉人。在決策過程中，往往有一堆難題阻礙著你實現自己想法，因此必須注重科學性。在推進人事制度改革和主診醫生負責制時，我自己查閱了不少資料，了解國際經驗，首先形成了自己的初步設想，然后再去發動全院的管理干部，接著說服全院職工。”應敏剛談到決策過程如是說。

　　從任副院長時起，他就注重中層干部的管理培訓。中層干部管理培訓在院內已經舉辦了12期，年年他都擔任主講。“每年的主講內容，基本理念來自我自己的個人閱讀和理論學習，還注重跟醫院年度工作任務相結合。不僅僅是我講，大家還要展開討論。院長需要有豐富的知識面和閱歷，如果院長只知道醫療流程，對管理科學不做潛心研究，自然就沒法建立起完善科學的醫院管理制度。”

　　他特別強調，院長要不斷地學習，不斷地進取。如果僅憑經驗處理問題，拍腦門子決策，這樣的醫院只可能按慣性來運作;一旦遇到突發性事件，醫院將完全無法合理應對。按照我國的現行體系，院長往往都是從服務精湛的醫生中選拔出來的。但是，服務精湛的醫生不一定能夠成為優秀院長。院長不僅要有醫學知識，更要有廣博的管理知識。

　　應敏剛認為醫院的管理機制必須不斷的改革創新。改革一定要成為全院職工的共同愿望和共同行動。一旦改革共識達成，更應該鼓勵員工積極為改革出謀劃策，形成規章制度、管理流程自下而上、自上而下共同修定，反復征求意見，反復修改的決策機制。就拿崗位設置改革為例，醫院的改革方案全院上下反復征集意見，總共修改了11稿，最終才達成共識。這樣的決策形成機制，全員都積極參與進來。崗位競聘時，符合條件的先上，不符合條件的也無話可說，決策執行力自然更高。主診醫生負責制的管理制度也是經過醫院上上下下醞釀了一年時間才最終形成。應敏剛微笑著說：“如果我自己組織了三五個人去寫，然后強制推行，肯定會無疾而終。”

　　規范化出效益

　　人事改革和主診醫生負責制的推行，醫院的生產關系很好地理順了，接診的患者數量開始以兩位數的速度攀升。應敏剛在這個時候敏銳地發現醫院的流程管理存在問題，他意味深長表示：“過去工作量不大的時候，大家覺得很正常的一些事情在工作量加大以后成為了醫院發展的瓶頸，這個時候，我們認識到醫院流程優化非常重要。”原來患者可能住院兩三天后還在等待各種醫技檢查，從而使全院的住院時間都往后拖延，勢必會拖延醫療流程。

　　醫院改革發展的瓶頸必須進行改造，所有手術都必須要按期完成。手術室流程經過改造后，只要外科醫生開出手術通知單，手術室的護士、麻醉師都盡可能地安排患者手術，除非患者確實存在不適合做手術的原因，需要進一步的準備，否則不能隨意停臺。過去因為患者多，放療中心一周5天每天24小時開機，一些患者的放療時間可能是下半夜甚至是凌晨，如果每天凌晨做放射治療，兩個月治療結束，患者出院時整個生物鐘也都顛倒了。

　　管理出效益，管理提升效率。現在，醫院動態調整人力資源，實行彈性工作制，延長工作時間，把放射治療的工作時間由原來的5天調成7天工作制。CT、磁共振、超聲等醫技檢查，也實行一周7個工作日。醫院通過改進優化流程，將患者等待的時間壓到最短。每天門診患者都爭取當天消化;住院患者第一天安排不了，第二天也必須解決;病理報告、檢驗報告都有嚴格的時間規定。通過優化醫院流程管理、合理調整服務時間等改進措施，加快了床位周轉，提高了床位使用率，降低了病人診療費用，提高了患者滿意度。

　　主診醫生負責制和流程改造，醫院運行效率得以提升，應敏剛的管理規范化目標向更細化的領域深入。“盡管現在情況出現一些好轉，但醫療質量的不斷改進和提升，是醫院管理的永恒主題。比如，抗菌素和輔助藥品的合理使用，惡性腫瘤的規范化綜合治療等，主診醫生負責制在醫院落實后，推行規范的綜合治療也有了著力點。”他這樣告訴記者。

　　應敏剛院長要求把綜合治療做為醫院的核心競爭力來抓，以此來規范醫生的診療行為，并以治療質量檢查進行督促。應敏剛向記者強調：“如果有人反復違反診療常規，不外乎兩個方面的問題。一是醫療水平有限，不知道如何落實診療常規，這樣的人不具備主診醫生資格。二是醫德缺失，如果不是能力問題，熟悉診療常規還反復違反，那就是醫德問題，為了利益不惜傷害病人的利益，這樣的過失就更嚴重。當問題從醫療質量管理上升到醫德層面要求的時候，對臨床醫生診療行為的約束力度就更大了。”

　　醫療服務下沉

　　通過醫療服務的下沉，福建省腫瘤醫院將自己的觸角向下延伸。

　　盡管應院長一直強調醫改是全社會的工作，院長應把更多精力投入到加強院內管理。醫者仁心，在診療規范推廣的問題上，他的深謀遠慮其實已經超越了院內管理事務的范圍。腫瘤治療必須遵循診療常規，必須遵循多學科的綜合治療。應敏剛的想法是，這樣的醫療理念，不僅要在自己醫院貫徹，還要灌輸到福建省內的其他腫瘤診療機構。他明確地告訴記者：“作為福建省最大的腫瘤專科醫院，如果我們不去培訓基層醫院的醫生，他們的患者治療失敗了再轉給我們，實際上我們也很棘手，診療將會非常困難。如果他們的工作都很規范了，我們的壓力勢必也會減輕。”

　　為了規范惡性腫瘤的診療，福建省腫瘤醫院編制了《常見腫瘤綜合治療診治規范》，派發到全省各基層醫療單位。醫院還在福建省每年舉辦學習班，培訓腫瘤治療的基層醫生，落實基層醫院腫瘤規范化治療。“以前，基本上是誰收誰治，遇到外科就先手術，遇到內科就先化療，診療隨意性較大。近年來，我們在全省腫瘤治療醫生的培訓和教育上，做了很多的工作，規范綜合治療的意識慢慢灌輸到基層醫療中。”

　　“作為全省最大的腫瘤專科醫院，我們把全省的腫瘤防治工作主動承擔下來。盡管政府在這方面幾乎沒有投入，醫院每年都投入大筆經費去做這方面的工作。應該說，這幾年全省的腫瘤防治工作，在我們的努力下，進步非常大。”應敏剛如是告訴記者。“公立醫院的專家學者多，現在的精力多在臨床診治上，其實真正的健康效益應該把預防做好，這就是我們近些年為什么投入那么多人力物力去做腫瘤預防工作的原因。”

　　按照衛生部的要求，腫瘤登記工作在國內按試點單位鋪開，每一個省選擇兩三個試點縣先行展開，以后再逐步推廣。在省衛生廳的大力支持下，福建省腫瘤登記工作在全省全面鋪開，一步到位，二級以上醫院都參與這項工作，包括衛生部門及相關職能部門也參與進來。腫瘤登記工作納入公共衛生考核，直接連通CDC數據網。應敏剛告訴記者，腫瘤登記完成以后，數據最后匯集到醫院進行分析，將會對腫瘤發病情況評估、政府疾病預防決策提供詳實的有說服力的依據。

　　配合衛生部開展常見惡性腫瘤中央財政轉移支付的腫瘤篩查工作，應敏剛院長組織醫院員工利用休息時間，周末下到基層，在全省范圍內開展腫瘤篩查、義診服務工作。醫務人員下沉到基層，跟基層醫院的醫務人員密切接觸，結成技術指導關系，進一步普及了腫瘤診療規范。

　　疾病的預防與治療本來是不能分家的，但是兩者在我國長期處于脫節的局面。腫瘤醫院主動承擔腫瘤防治的公共衛生工作，投入了大量的人力物力去，這一工作得到主管部門的贊揚和支持。應敏剛帶領腫瘤醫院積極投身疾病預防和診療規范的推廣，實現了醫療服務下沉和前移，實踐了公立醫院的公益性。

　　在采訪過程中，談到公立醫院的發展，應敏剛意味深長的強調：“現階段，公立醫院的發展需要院長們加強醫院管理，也需要在頂層設計層面給院長們松綁。”