我院績效考核自２０１２年２月啟動以來，按照“先行先試、穩步推進、以點帶面”的工作要求，目前近２０個科室已經開展績效工作。根據醫院規劃，年內臨床、醫技科室將全面展開績效考核。半年來，在績效考核的激勵之下，部分開展績效考核的醫技科室工作數量和工作質量顯著提高，工作強度顯著增加，有效地配合了臨床科室的醫療工作。根據績效考核方案測算，開展績效的醫技科室的收入也較以往有顯著增長，調動了醫務員工的工作主動性和積極性。自績效考核以來，放射科的職工辛勤地勞動，愉悅地收獲，心情好，士氣高，初步取得了良好的效果。如果說績效考核起步時，我們還有幾分疑惑，彷徨，和忐忑，到現在我們由衷地感謝院領導在今年醫院發展的大棋局下了一步絕妙的好棋。給醫院的發展拓寬了前景，給病人帶來了便利，給職工帶來了實惠。 半年以來，放射科在精細化管理，實施績效考核的過程中，有如下具體體會： 一、如何設定標準？績效標準應該依工作本身來建立，是“因事設崗”而非“因人設崗”。績效標準對主任和員工都是透明的。績效考核的項目較好能用數據表示。績效標準當然也可以因新方法的引進、或新設備的添置、或其他工作要求的變化而變動。 二、設定績效標準的原則是什么？提供誘因，促使職工按照績效標準達成目標。定期反饋，使職工了解其工作狀況。建立整個工作程序，既要抓結果管理也要抓過程管理。經常“雙向溝通”，尊重職工意見。使每位職工對規則均能了解。 三、績效的目標是什么？所有的目標都要服從醫院最高目標，“服務病人、服務臨床、縮短預約時間、縮短報告時間”。績效的目標要明確、合理、能夠用數據衡量，并有挑戰性。例如放射科大型醫療設備檢查預約時間不超過２４小時，出具門診報告不超過１小時，（而衛生部要求是大型醫療設備檢查預約時間不超過４８小時，出具門診報告不超過２小時）我們磁共振室每天兩班，終年無休，我們一臺磁共振的每月工作量是中醫大兄弟醫院兩臺磁共振的每月工作量。在制定績效目標的時候，個人的績效目標與科室目標和醫院的目標不能相互沖突。 四、設定績效考核要做好三個先確定。考核的動機應先予確定；實施的對象應先予確定；評估的方式需先予確定。考核的統計要客觀科學，方案要注意試算及修正，考核的方法要精細，定期對考核的結果的進行檢討與改進。比如：科室內人員待遇不平衡，各自均有自身的訴求，此時通過溝通，比對，協商，既要考慮科室整體的利益，又要兼顧個人的利益。科室領導對職工為了自己的利益，各種各樣的訴求都要以尊重的態度聽取他們的意見，將科室的總體績效考核評定的理由與他們溝通。務必讓員工感覺我們的績效考核是公平的、合理的，透明的，主任是真誠的、氣氛是具有建設性的，團隊是團結的，科室是和諧的。又比如：有的崗位工作量不高，我們要運用績效獎金，刺激職工主動去創造勞動，發揮職工的潛能。制定績效考核指標，事先讓職工清楚了解績效考核的程序與內容，讓他們有能力進行建設性的反饋。有些提出的問題合理，我們承諾，在發展的過程中加以解決。績效考核之前，主任耳邊聽到多的是埋怨工作任務太重，提出種種理由要求照顧。績效考核之后，主任耳邊也聽到抱怨，但抱怨的內容不同，是抱怨分配的工作量太少，抱怨工作被其他同志搶著干掉了。聽到這些抱怨，科主任心情是美滋滋的，科室的管理更順暢了。放射科現在三個人活兩個人干，自己的工作干完了，主動爭搶別人的工作，這樣干預約檢查的時間怎么會不縮短呢？檢查報告發出的時間怎么會不縮短呢？臨床醫生怎么會不滿意呢？病人怎么會不滿意呢？又例如：放射科幾十年來床邊攝片、造影、急診Ｘ線早班要安排三位技術員上班，一崗一人，因為績效考核，兩位年近退休的老職工互相默契配合，一下子減少一名技術員，三個人的活兩個人干，同時他們又非常珍惜現在的崗位，他們所做的工作質量大家都說遠勝于他們幾十年來的工作質量。接近退休的老同志都煥發出極大的工作熱情，何況生龍活虎的年輕伙伴們？ 績效考核之前總是擔心放射醫生人少，診斷報告沒人寫，現在夜班醫生半夜處理完急診報告后，精神抖擻地寫中班的磁共振報告，當日晚上來做磁共振檢查，次日上午磁共振報告就可以發給臨床。半年來我們放射科還抽調一名醫生支援利群醫院。 開展績效考核，在考慮經濟的效益要更加注重社會效益，高度重視放射科的醫療質量，防止粗制濫造，對社會產生無效勞動。 以前科室材料損耗太大，現在科室進行大盤點，設置專用庫房，專人保管，一絲一縷科室每個同志都看做是自己的財富，十分珍惜，減少了浪費，提高了收益。 績效之前的服務態度是“要我干”，現在是“我要干”。例如：放射科的鋇劑灌腸造影，又臟又累，績效之前，能推就推，有些年老衰弱病人，做鋇劑灌腸，鋇劑控制不住，排泄在機器床面，檢查醫生面色不好看，言語不好聽。績效之后檢查醫生主動熱情，耐心輔導，盡全力幫助年老衰弱病人，經常主動幫病人翻身，擺體位攝片，檢查的醫生最大的愿望就是幫助年老衰弱的病人能完成這例檢查，其結果自然而然地將病人當親人。 績效考核之前，科主任是“第一責任人”，也是“單獨責任人”。績效工作開展后，科主任將科室責任分解，層層到人，科室工作分成若干單元，將責任和權益捆綁在一起，人人負責，各負其責，再無懈怠，再無推諉，再無折騰。 當然開展績效工作我們也不能忽視以下的問題： １、硬服務和軟服務的關系；２、規范和創新的關系；３、守恒和發展的關系；４、重視當前表現，忽略前瞻性發展。 我們認為這是我們下一步績效管理工作要解決的課題。半年來的績效管理，深深的體會要常態的開展績效考核工作，發揮領導，科室主任和科室員工三個方面的積極性，缺一而不可。績效管理考核工作與醫院發展息息相關，我們將以此為契機，統一思想、團結協作，以高度的凝聚力、責任感和使命感不斷提升醫院運作平臺，有效提高各醫技科室專業技術水平，積極打造技術品牌，真正為醫院管理和內涵建設營建更大、更美好的發展空間。