公立醫院發展，路在何方?唐山市眼科醫院靠改革創新、科學發展，不花國家一分錢，十五年艱辛創業，硬是把一個債臺高筑、瀕臨倒閉的小醫院，打造成一個獨具特色的現代化眼科大醫院。這種“點石成金”的成功范例，為公立醫院的發展指明了一條康莊大道。

　　走進環境幽雅、設備國際優秀、醫療技術精湛、充滿人文關懷、聞名遐邇的唐山市眼科醫院。有誰會想到：1997年前，這個負債535萬元，破爛不堪、瀕臨倒閉的區屬小醫院，竟依靠自身積累、滾動發展，奇跡般變成固定資產幾個億、造福一方的現代化眼科大醫院。提起這些變化，人們都說，這是國內“五一勞動獎章” 獲得者、院長鄭繼密十五年來，帶領他的“眼科人”團隊，在醫療市場風浪的搏擊中，改革創新，勇立潮頭，科學發展的結果。

　　當年，唐山市眼科醫院前身——— 路北醫院，最終到了舉借無門、貸款無望，沒錢發工資，院內人心惶惶，外來就醫者寥寥無幾，眼看就要關門的地步。醫院在職員工二百多人和離退休的二百多人，牽連到多少家庭要過日子啊!這，可難壞了路北區委、區政府的領導，派誰去收拾這個爛攤子?七嘴八舌，眾說紛紜。慢慢地人們把目光聚焦在唐山工人醫院院長助理、醫教部主任鄭繼密身上。因為他不僅懂技術、還當過多年部隊醫院院長、又有地方三甲醫院的管理經驗，更重要的是，他為人正派，相處隨和、坦誠、率真、友善，又有著強烈的責任感和事業心。去人請，可人家醫院也離不開這樣的“行家里手”呀!說啥也不放。軟磨硬泡，走“關系”，不行;后來干脆找鄭繼密訴苦、求情，這招真靈，實心眼的鄭繼密被感動了，應了下來。

　　歷史定格在1997年9月。

　　受命于危難之際的鄭繼密，深入病房、查看財務、觀察經營，逐個與中層干部談心，開始了“望、聞、問、切”，摸清脈理后，開出了治理醫院的“三副處方”。

　　第一“處方”打破“大鍋飯”圍著市場找“飯碗”

　　麻雀雖小五臟俱全。一個區屬小醫院，仍沿襲計劃經濟體制，有著和上級行政單位一一對口的職能部門，僅行政、后勤人員就有 38名，醫療、醫技科室人員配置也不合理，整個“有人沒事干，有事沒人干”，就是一個“亂”。鄭院長，就把調整機構作為突破口。利刀斬亂麻，行政、后勤人員，由過去的38人，一下子壓到6人，部門由過去6個，砍為1個。多余人員充實到醫療一線。醫療科室怎么設?通過大量調研，鄭繼密得出的結論是：唐山這個重工業城市，眼外傷屬多發病;廣大農村人口，白內障發病率一直較高;除此，全地區還有著不同群落的眼病患者。這些患者都得去北京、天津等地求醫問藥，花銷大、不方便，唐山就缺一家有自己特色的眼科專門醫院。鄭院長當機立斷，瞄準“市場”，先辦眼外傷專業。僅1998年，門診量就達2萬多人次，住院1500 多人?；颊叩脑龆啵褜？铺厣鸩睫k成了學科優勢;依據患者需求，先后又增設了眼底病、眼肌弱視、角膜病、青光眼、白內障、糖網病、眼科整形、中西醫結合等14個專業病組，眼科病區由2個增加到13個，治療床位由20張增加到300張。與此同時，職工的積極性也調動起來了，職能科室人員，也開始了眼科基礎知識的學習，以溫馨的服務，每天上午擔起了醫院的導醫導診工作。

　　一切調整有序進展，醫院的績效工資改革相伴而生。1997年10月，全院上下實行中旬只發60%工資，其余40%月底核算視盈虧狀況發放，超額部分按比例進行勞務提成。一下子，激發了職工工作熱情。結果，全院月收入突破67萬元，支出59.6萬元，一舉扭虧為盈，職工還興高采烈地拿到了獎金。此后，醫院本著績效結合、技術優先、兼顧公平和分配向一線優秀人才和關鍵崗位傾斜的原則，把醫療市場經濟規律與醫院實際相結合，又進行了三次勞動分配制度改革：2000年實施科主任績效工資試點;2001年實行全員績效工資制;2002年醫院探索技術骨干年薪制。逐步建立起按崗定酬，多勞多得的合理分配格局。

　　改革牽一發而動全身，必須進行全局謀劃、統籌部署，配套改革醫院經濟管理模式：1998年，醫院實行收入減支出，結余提成的粗放型經濟管理;1999年，醫院推行全成本核算與質量監控相結合的管理辦法，以優質、高效、低耗為目的，制定醫療、醫技科室成本標準，明確收入、支出項目，根據醫院對科室的投入、收益、設備、科室力量、服務項目、收費標準的不同，按不同的負擔比例對有收入的科室進行獨立成本核算，為防止片面追求經濟利益，又把成本核算與質量監控結合起來，進行全方位的成本核算。醫療、醫技科室小到一塊紗布，職能科室用一張紙，都納入成本考核。為不斷規范新的管理模式，醫院使用了新的信息管理系統。這一系統的開發應用，降低了醫療資源的消耗，為科學、合理、有效地利用衛生資源，提高衛生經濟運行質量，控制不合理開支，降低醫療成本創出了新的管理模式。這一成果，先后獲國家衛生部應用軟件成果二等獎和唐山市科技進步二等獎。

　　新的管理模式把職工的基本利益與工作效率、服務質量、收入與支出緊密相連，有效地把職工對自身利益的重視轉化為對病人利益與醫院整體利益的關注。1998年醫院收支節余161萬元，到2002年收支結余達924萬元。

　　醫院創新出的適合自身發展的良好運行體制與靈活的激勵機制，兩者相輔相成，在實踐中又不斷調整，以適應醫療市場經濟規律發展的內在要求，使其充滿旺盛活力。

　　按經濟規律辦事，醫院經濟效益迅速增長。醫院又拿出1.2億元，進行基礎設施更新改造，一座典雅、清新、明快的新醫院落成，改善了患者的就醫環境，還為城市建設增添了一處體現地方文化特色的新地標。

　　激“活”了的醫院，人和萬事興，呈現出一派風生水起、創先爭優局面。