東陽市人民醫(yī)院創(chuàng)建于1939年,是集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、康復(fù)為一體的國家三級乙等綜合性醫(yī)院。1993年通過二級甲等綜合性醫(yī)院評審,19... [ 詳細(xì) ]
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應(yīng)爭先院長談豐田生產(chǎn)方式在醫(yī)院的運(yùn)用
時間:2012-11-05 19:14來源:求醫(yī)網(wǎng)
6月29日晚上7點(diǎn),國內(nèi)縣市醫(yī)院院長論壇分論壇之“精益醫(yī)院:‘豐田模式’在醫(yī)院的應(yīng)用”在杭州召開。浙江東陽人民醫(yī)院院長應(yīng)爭先、新加坡服務(wù)管理咨詢中心國內(nèi)區(qū)總經(jīng)理、醫(yī)院管理顧問翟勝飆針對為論壇嘉賓提出有關(guān)“豐田模式”的問題進(jìn)行了詳細(xì)解答。
提問:請教一下應(yīng)院長,但在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)當(dāng)中,往往出現(xiàn)一種情況,培訓(xùn)以后可能是幾個月、甚至有幾天的熱情,那么你們在管理工具上,特別是豐田模式管理模式開展的時候怎么樣讓你們的員工,或者是你們的干部領(lǐng)導(dǎo)層來常態(tài)化?
應(yīng)爭先:豐田生產(chǎn)方式我們前面介紹了,我們是一個從組織方面來推進(jìn):一個副院長管豐田模式,一個副院長是帶大家去做QCC(品管圈活動),一個科室里面只能選一個工具,如果兩個工具的整個團(tuán)隊組織不起來,推進(jìn)不了,那么任務(wù)就完成不好。因此是兩個團(tuán)隊相互推進(jìn),看哪個團(tuán)隊先完成,是這樣的過程,所以兩個副院長就會有競爭,誰做得紅火也就是知道了誰的水平好一點(diǎn),這個是組織的推進(jìn)。
第二是我們醫(yī)院已經(jīng)形成了學(xué)習(xí)和改變的文化,這個是我們多年形成的文化。就是你一開始推進(jìn)可能是人家學(xué)習(xí)別人,學(xué)習(xí)能力的提升也是一個漸進(jìn)的過程。我們是半年要選擇一個主題,醫(yī)院給他們工作經(jīng)費(fèi)3千塊錢。
品管圈中一個圈就是一個團(tuán)隊,一個圈完成一個主題的改變,驗(yàn)收合格給三千塊錢,半年總結(jié)匯報一次,而總結(jié)匯報要花周六一天的時間。比如說,我們豐田方式有 8個團(tuán)隊,我們選擇了這個主題,為什么選擇這個主題,選擇這個主題的價值怎么樣,我是一步步怎么做過來,做成以后效果又是怎么樣的,然后做成這個結(jié)果我用標(biāo)準(zhǔn)化制定了什么一些制度,哪些制度比如說翟老師剛才說的打印機(jī)的事情,最終打印機(jī)形成一種制度以后,才會使以后不會再重復(fù)走錯路。
我們在進(jìn)行改革的時候,往往是改到最后就改完了也丟掉了,不長時間又回到原點(diǎn)。這個問題要靠標(biāo)準(zhǔn)化去解決。我們能夠常態(tài)化是因?yàn)槲覀円呀?jīng)形成了這樣的一種文化。
實(shí)行過程中避免造假
提問:豐田模式在你們醫(yī)院是非常成功的,在這個成功當(dāng)中你們應(yīng)該說估計也會有問題,那你們從現(xiàn)在問題來說最主要的問題是什么?
應(yīng)爭先:我們第一個困難是如何要讓大家愿意去認(rèn)真的做,在做的過程當(dāng)中不造假,不搞形式主義。
在前期調(diào)查的時候,我把本利降低一點(diǎn),做完之后再把成績排出來就看到差距。在開展的過程中就向大家反復(fù)強(qiáng)調(diào),我們應(yīng)該做的再造假是自己騙自己,我們沒有必要做這樣的事情,我們也不是為了這件事而做這件事,是為了改進(jìn)工作,目的性大家要搞清楚。
如何提升能力也是一個問題,其實(shí)幫助員工提升解決某個問題的能力,同時解決這個問題的能力提升了,其他的問題的解決能力也提升了。比如說我們?nèi)绾谓鉀Q患者等待時間長的問題,這個就是需要大家去解決,靠團(tuán)隊去解決。
如何形成標(biāo)準(zhǔn)化也是一個難題。大家找出的這些原因、想出來的方法已經(jīng)影響到如何形成標(biāo)準(zhǔn)化,這個標(biāo)準(zhǔn)化是對客人的行動準(zhǔn)則,這個行動準(zhǔn)則如何讓大家遵守也是一個難題。
此外,我們的職能部門要分清兩點(diǎn),其實(shí)我們醫(yī)院用的工具不只是這些。比如說mini-CEX,就是導(dǎo)師用七個評價標(biāo)準(zhǔn)來評價學(xué)生。
提問:我想問一下翟老師,豐田模式有多少在運(yùn)用。第二個是問應(yīng)老師,在具體的工作中是由兩個院長分別管,而且剛才也是說到50%左右,那具體是怎么操作的,或者是側(cè)重點(diǎn)是什么,比如說我們的醫(yī)療質(zhì)量上是用品管圈的?
翟老師:豐田模式也叫精益模式,我們把精益模式進(jìn)行一些改進(jìn)。現(xiàn)在我們在國內(nèi)就是把新加坡的豐田培訓(xùn)模式是交給員工,尤其是基層的員工學(xué)習(xí)運(yùn)用豐田判斷問題、看問題,解決問題的全員推進(jìn)的概念。應(yīng)該說,“豐田模式在國內(nèi)是一個比較新的項目,目前我們在東陽人民醫(yī)院當(dāng)中更多做的是服務(wù)的意識和優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面的培訓(xùn)。
應(yīng)爭先:我們醫(yī)院從2006年引入“豐田模式”的。從優(yōu)質(zhì)服務(wù)的培訓(xùn)開始。我們醫(yī)院里面開展的兩種項目數(shù)差不多,品管圈的比例比豐田生產(chǎn)方式的比例要高一點(diǎn),但我們醫(yī)院內(nèi)部群體做的和大家都一樣。
醫(yī)院群體當(dāng)中護(hù)士是最聽話、執(zhí)行意識最高的,醫(yī)生是最有挑戰(zhàn)的,是最難吸引他們的,我們幾乎是沒有一個醫(yī)生參加。比如門診的醫(yī)生長期在臨床是工作,幾乎都沒有參加的。但是從去年開始,醫(yī)生慢慢參與。比如急診的流程改造,急診編碼的流程改造,這個流程改造是必須要讓醫(yī)生參與的。還有,平均住院日縮短的流程改造,這個改造的過程中醫(yī)生是主體,護(hù)士是配角。去年我們培訓(xùn)員工的費(fèi)用400萬,今年要500多萬,所以我們員工今年要120多個人去臺灣,有五六十個人去新加坡。現(xiàn)在去臺灣的多一點(diǎn)是因?yàn)榕_灣的文化和我們更接近,所以我們把這些改進(jìn)的方法學(xué)過來之后,推進(jìn)的程度也是越來越快。
法人治理結(jié)構(gòu)有利于形成公平體系
提問:今天我們主題是關(guān)注縣市級醫(yī)院改制,那這個在醫(yī)改過程中,東陽人民醫(yī)院的成功是不是可以在國內(nèi)復(fù)制?
可否復(fù)制涉及到醫(yī)院的管理體制和治理結(jié)構(gòu),因?yàn)闁|陽人民醫(yī)院和其他的公立醫(yī)院在治理結(jié)構(gòu)上有很大的區(qū)別,所以在你可以比較容易的引進(jìn)豐田的模式,或者是引進(jìn)其他的新加坡或者其他國外先進(jìn)和國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn),我們在座其他醫(yī)院的院長們,是不是也可以這樣?
應(yīng)爭先:首先我聲明,浙江東陽人民醫(yī)院不是浙江省做得較好的,浙江省其他一些醫(yī)院在一些方面會做得更多。
第二,豐田生產(chǎn)方式的引用條件主要有兩個。一是請老師來做培訓(xùn)的費(fèi)用一年就幾十萬塊錢,公立醫(yī)院都付得起,公立醫(yī)院院長做決定也是沒有問題的;二是員工要想學(xué)、愿意學(xué)、愿意靜下來做這件事情。要做到這點(diǎn)就有點(diǎn)難了,這件事情需要一套激勵機(jī)制來解決。在員工人心浮躁、不愿意去做的時候醫(yī)院引入“豐田模式”就會出問題。
法人制度的改革,這一句話我們隔開了與政府之間的一些關(guān)系。也就是醫(yī)院和政府之間鑒定責(zé)任的邊界,比如那些是政府管哪些是醫(yī)院管。辦醫(yī)院和管醫(yī)院之間的責(zé)任邊界在什么地方這個方面要知道,我們有權(quán)制定內(nèi)部的方案,有權(quán)制定多少錢拿來經(jīng)營分配,有錢我覺得這些錢怎么分,這個是產(chǎn)生激勵體制。
副院長只要是向我提名,董事會討論通過,然后政府把關(guān)批準(zhǔn)一下就可以了,沒有不要找哪個領(lǐng)導(dǎo)去做靠山,這樣院長才會靜下心來做工作,所以醫(yī)院也是形成了公平的體系,這樣大家才會靜下心來做工作。我們的職能跟績效是直接結(jié)構(gòu)的,所以醫(yī)院越好、職工越好,反之職工就越差,如果形成這樣一個機(jī)制,所以給我們創(chuàng)造了這個推進(jìn)品質(zhì)改變了我們形成的土壤、環(huán)境。
對于第三個問題,我們這種管理的方式我又不能說是模式,這個不是承擔(dān)模式,這種方式能不能復(fù)制不是我的事情,這個是領(lǐng)導(dǎo)們的事情。因?yàn)橐患裔t(yī)院的管理體制改革不是衛(wèi)生局局長說了算,更不是院長說了算,是當(dāng)?shù)氐囊话咽终f了算,他說可以怎么改就可以怎么改,他有辦法推動,不然沒有人可以推動。
翟老師:這個問題我再補(bǔ)充一下,如果基礎(chǔ)不夠的時候,剛開始直接做豐田模式確實(shí)是面臨一些風(fēng)險,員工能不能做到,所以我們一般先做服務(wù)模式開始,因?yàn)橹挥蟹?wù)意識才會有改進(jìn)的意識。
提問:實(shí)行豐田模式管理以后,對于咱們的轄區(qū)外的病人,有沒有吸引人群門診量的增加?
應(yīng)爭先:東陽有82萬人口,我們?nèi)ツ晖瓿闪?300億,有10萬人是在外面。還有進(jìn)來的有40萬人,就是安徽的、貴州的、四川的、江西的來東陽打工的,到我們這邊來看病的。然后從我們市周邊有20萬人,我們是100來萬人口的醫(yī)療中心,實(shí)行“豐田生產(chǎn)方式”以后把區(qū)域外的人口吸引到我們這里看病我可以說是沒有,還是這個區(qū)域的人,只是說這個區(qū)域的人,我們是比其他區(qū)域內(nèi)的比例要高一些。
提問:我們?yōu)槭裁匆x豐田模式?因?yàn)橄袂皫啄晷录悠碌墓芾砟J皆谖覀冞@里比較盛行,最近幾年又說臺灣模式比較盛行,可能過幾年歐美的方式更加盛行,就是在國內(nèi),在今天,在醫(yī)療飛速發(fā)展的今天我們醫(yī)院的管理方式應(yīng)該選擇適合醫(yī)院比較好的方式?
應(yīng)爭先:我覺得我們現(xiàn)有的水平學(xué)臺灣最方便,文化最相近,語言最沒有障礙。還有一點(diǎn)就是我們?nèi)W(xué)習(xí)的地方做得有多少,值不值得我們?nèi)W(xué)習(xí),此外更重要的原因是學(xué)起來方便不方便,我們學(xué)不學(xué)得到。新加坡的醫(yī)療體系肯定比臺灣好,整體品質(zhì)也肯定比臺灣好,但是我覺得臺灣的我們現(xiàn)在更容易學(xué)。
下一步會不會學(xué)習(xí)歐美?歐美的具體工作方式肯定不值得我們國內(nèi)人去學(xué)習(xí),因?yàn)槲覀兪菦]有辦法去學(xué)習(xí)歐美的這套方式,歐美的服務(wù)模式不值得我們?nèi)W(xué),我們學(xué)起來很難、成本很高。但歐美的專業(yè)技術(shù)管理我們可以去學(xué)。
藥品零差價不是“靈丹妙藥”
提問:我來自于湖州,我看到了應(yīng)院長的自主權(quán)很多,新一輪的醫(yī)改開始以后,醫(yī)院的行政化傾向是越來越明顯。作為院長我們現(xiàn)在人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)都沒有,那我就想問我們可以走到哪一個階段?不知道應(yīng)院長對我們這一輪的醫(yī)改有什么樣的看法,或者是給我們打打氣?
應(yīng)爭先:首先我覺得對醫(yī)療體系會越來越好充滿信心。依據(jù)是,首先有這么年輕的院長,已經(jīng)有這么多人關(guān)心著醫(yī)院的未來,這個就是我們以后醫(yī)療系統(tǒng)會好起來的基礎(chǔ)。第二,我們的社會要發(fā)展,老百姓的醫(yī)療需求始終會在快速的增長過程當(dāng)中。我們不怕沒事情做,不怕床位空著,不怕沒有門診病人。第三,經(jīng)濟(jì)發(fā)展以后,老百姓口袋里面的錢會多起來,農(nóng)保醫(yī)療體系會好起來。人口老齡化對現(xiàn)在服務(wù)量增長是井噴的狀態(tài)。
政府主導(dǎo)好與壞,是不是政府和醫(yī)院的責(zé)任不清楚。一邊說是政府主導(dǎo),一邊是說是福利化,一邊是政府不愿意拿錢,也會減少一些阻撓的來源。這些問題可能是在過程當(dāng)中會出現(xiàn)一些問題,但是最終會走向讓醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展里面。從市場競爭角度來說,國內(nèi)不可能沒有醫(yī)院,不可能讓醫(yī)院關(guān)門,只可能有極少數(shù)的經(jīng)營不善的醫(yī)院可能會帶來困難。這個進(jìn)程過程當(dāng)中,做得好發(fā)展會更快,地理趨勢優(yōu)勢好的會發(fā)展得更快,但是一般都會提前發(fā)展。
現(xiàn)在回到我們醫(yī)改的主題,其實(shí)零差價不是靈丹妙藥,臺灣不搞零差價,他們的醫(yī)療效率照樣很高,其中是表現(xiàn)在社會花100萬醫(yī)療費(fèi)用,老百姓得到了醫(yī)療保障的品質(zhì)。這是要做投資的比較,投進(jìn)去的錢越多,產(chǎn)出來的品質(zhì)越好,那這個醫(yī)療的品質(zhì)就越高。臺灣是全世界醫(yī)療效率排名第二。