6月29日晚上7點，國內(nèi)縣市醫(yī)院院長論壇分論壇之“精益醫(yī)院：‘豐田模式’在醫(yī)院的應(yīng)用”在杭州召開。浙江東陽人民醫(yī)院院長應(yīng)爭先、新加坡服務(wù)管理咨詢中心國內(nèi)區(qū)總經(jīng)理、醫(yī)院管理顧問翟勝飆針對為論壇嘉賓提出有關(guān)“豐田模式”的問題進(jìn)行了詳細(xì)解答。

　　提問：請教一下應(yīng)院長，但在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)當(dāng)中，往往出現(xiàn)一種情況，培訓(xùn)以后可能是幾個月、甚至有幾天的熱情，那么你們在管理工具上，特別是豐田模式管理模式開展的時候怎么樣讓你們的員工，或者是你們的干部領(lǐng)導(dǎo)層來常態(tài)化?

　　應(yīng)爭先：豐田生產(chǎn)方式我們前面介紹了，我們是一個從組織方面來推進(jìn)：一個副院長管豐田模式，一個副院長是帶大家去做QCC(品管圈活動)，一個科室里面只能選一個工具，如果兩個工具的整個團(tuán)隊組織不起來，推進(jìn)不了，那么任務(wù)就完成不好。因此是兩個團(tuán)隊相互推進(jìn)，看哪個團(tuán)隊先完成，是這樣的過程，所以兩個副院長就會有競爭，誰做得紅火也就是知道了誰的水平好一點，這個是組織的推進(jìn)。

　　第二是我們醫(yī)院已經(jīng)形成了學(xué)習(xí)和改變的文化，這個是我們多年形成的文化。就是你一開始推進(jìn)可能是人家學(xué)習(xí)別人，學(xué)習(xí)能力的提升也是一個漸進(jìn)的過程。我們是半年要選擇一個主題，醫(yī)院給他們工作經(jīng)費3千塊錢。

　　品管圈中一個圈就是一個團(tuán)隊，一個圈完成一個主題的改變，驗收合格給三千塊錢，半年總結(jié)匯報一次，而總結(jié)匯報要花周六一天的時間。比如說，我們豐田方式有 8個團(tuán)隊，我們選擇了這個主題，為什么選擇這個主題，選擇這個主題的價值怎么樣，我是一步步怎么做過來，做成以后效果又是怎么樣的，然后做成這個結(jié)果我用標(biāo)準(zhǔn)化制定了什么一些制度，哪些制度比如說翟老師剛才說的打印機的事情，最終打印機形成一種制度以后，才會使以后不會再重復(fù)走錯路。

　　我們在進(jìn)行改革的時候，往往是改到最后就改完了也丟掉了，不長時間又回到原點。這個問題要靠標(biāo)準(zhǔn)化去解決。我們能夠常態(tài)化是因為我們已經(jīng)形成了這樣的一種文化。

　　實行過程中避免造假

　　提問：豐田模式在你們醫(yī)院是非常成功的，在這個成功當(dāng)中你們應(yīng)該說估計也會有問題，那你們從現(xiàn)在問題來說最主要的問題是什么?

　　應(yīng)爭先：我們第一個困難是如何要讓大家愿意去認(rèn)真的做，在做的過程當(dāng)中不造假，不搞形式主義。

　　在前期調(diào)查的時候，我把本利降低一點，做完之后再把成績排出來就看到差距。在開展的過程中就向大家反復(fù)強調(diào)，我們應(yīng)該做的再造假是自己騙自己，我們沒有必要做這樣的事情，我們也不是為了這件事而做這件事，是為了改進(jìn)工作，目的性大家要搞清楚。

　　如何提升能力也是一個問題，其實幫助員工提升解決某個問題的能力，同時解決這個問題的能力提升了，其他的問題的解決能力也提升了。比如說我們?nèi)绾谓鉀Q患者等待時間長的問題，這個就是需要大家去解決，靠團(tuán)隊去解決。

　　如何形成標(biāo)準(zhǔn)化也是一個難題。大家找出的這些原因、想出來的方法已經(jīng)影響到如何形成標(biāo)準(zhǔn)化，這個標(biāo)準(zhǔn)化是對客人的行動準(zhǔn)則，這個行動準(zhǔn)則如何讓大家遵守也是一個難題。

　　此外，我們的職能部門要分清兩點，其實我們醫(yī)院用的工具不只是這些。比如說mini-CEX，就是導(dǎo)師用七個評價標(biāo)準(zhǔn)來評價學(xué)生。

　　提問：我想問一下翟老師，豐田模式有多少在運用。第二個是問應(yīng)老師，在具體的工作中是由兩個院長分別管，而且剛才也是說到50%左右，那具體是怎么操作的，或者是側(cè)重點是什么，比如說我們的醫(yī)療質(zhì)量上是用品管圈的?

　　翟老師：豐田模式也叫精益模式，我們把精益模式進(jìn)行一些改進(jìn)。現(xiàn)在我們在國內(nèi)就是把新加坡的豐田培訓(xùn)模式是交給員工，尤其是基層的員工學(xué)習(xí)運用豐田判斷問題、看問題，解決問題的全員推進(jìn)的概念。應(yīng)該說，“豐田模式在國內(nèi)是一個比較新的項目，目前我們在東陽人民醫(yī)院當(dāng)中更多做的是服務(wù)的意識和優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面的培訓(xùn)。

　　應(yīng)爭先：我們醫(yī)院從2006年引入“豐田模式”的。從優(yōu)質(zhì)服務(wù)的培訓(xùn)開始。我們醫(yī)院里面開展的兩種項目數(shù)差不多，品管圈的比例比豐田生產(chǎn)方式的比例要高一點，但我們醫(yī)院內(nèi)部群體做的和大家都一樣。

　　醫(yī)院群體當(dāng)中護(hù)士是最聽話、執(zhí)行意識最高的，醫(yī)生是最有挑戰(zhàn)的，是最難吸引他們的，我們幾乎是沒有一個醫(yī)生參加。比如門診的醫(yī)生長期在臨床是工作，幾乎都沒有參加的。但是從去年開始，醫(yī)生慢慢參與。比如急診的流程改造，急診編碼的流程改造，這個流程改造是必須要讓醫(yī)生參與的。還有，平均住院日縮短的流程改造，這個改造的過程中醫(yī)生是主體，護(hù)士是配角。去年我們培訓(xùn)員工的費用400萬，今年要500多萬，所以我們員工今年要120多個人去臺灣，有五六十個人去新加坡。現(xiàn)在去臺灣的多一點是因為臺灣的文化和我們更接近，所以我們把這些改進(jìn)的方法學(xué)過來之后，推進(jìn)的程度也是越來越快。

　　法人治理結(jié)構(gòu)有利于形成公平體系

　　提問：今天我們主題是關(guān)注縣市級醫(yī)院改制，那這個在醫(yī)改過程中，東陽人民醫(yī)院的成功是不是可以在國內(nèi)復(fù)制?

　　可否復(fù)制涉及到醫(yī)院的管理體制和治理結(jié)構(gòu)，因為東陽人民醫(yī)院和其他的公立醫(yī)院在治理結(jié)構(gòu)上有很大的區(qū)別，所以在你可以比較容易的引進(jìn)豐田的模式，或者是引進(jìn)其他的新加坡或者其他國外先進(jìn)和國內(nèi)的經(jīng)驗，我們在座其他醫(yī)院的院長們，是不是也可以這樣?

　　應(yīng)爭先：首先我聲明，浙江東陽人民醫(yī)院不是浙江省做得較好的，浙江省其他一些醫(yī)院在一些方面會做得更多。

　　第二，豐田生產(chǎn)方式的引用條件主要有兩個。一是請老師來做培訓(xùn)的費用一年就幾十萬塊錢，公立醫(yī)院都付得起，公立醫(yī)院院長做決定也是沒有問題的;二是員工要想學(xué)、愿意學(xué)、愿意靜下來做這件事情。要做到這點就有點難了，這件事情需要一套激勵機制來解決。在員工人心浮躁、不愿意去做的時候醫(yī)院引入“豐田模式”就會出問題。

　　法人制度的改革，這一句話我們隔開了與政府之間的一些關(guān)系。也就是醫(yī)院和政府之間鑒定責(zé)任的邊界，比如那些是政府管哪些是醫(yī)院管。辦醫(yī)院和管醫(yī)院之間的責(zé)任邊界在什么地方這個方面要知道，我們有權(quán)制定內(nèi)部的方案，有權(quán)制定多少錢拿來經(jīng)營分配，有錢我覺得這些錢怎么分，這個是產(chǎn)生激勵體制。

　　副院長只要是向我提名，董事會討論通過，然后政府把關(guān)批準(zhǔn)一下就可以了，沒有不要找哪個領(lǐng)導(dǎo)去做靠山，這樣院長才會靜下心來做工作，所以醫(yī)院也是形成了公平的體系，這樣大家才會靜下心來做工作。我們的職能跟績效是直接結(jié)構(gòu)的，所以醫(yī)院越好、職工越好，反之職工就越差，如果形成這樣一個機制，所以給我們創(chuàng)造了這個推進(jìn)品質(zhì)改變了我們形成的土壤、環(huán)境。

　　對于第三個問題，我們這種管理的方式我又不能說是模式，這個不是承擔(dān)模式，這種方式能不能復(fù)制不是我的事情，這個是領(lǐng)導(dǎo)們的事情。因為一家醫(yī)院的管理體制改革不是衛(wèi)生局局長說了算，更不是院長說了算，是當(dāng)?shù)氐囊话咽终f了算，他說可以怎么改就可以怎么改，他有辦法推動，不然沒有人可以推動。

　　翟老師：這個問題我再補充一下，如果基礎(chǔ)不夠的時候，剛開始直接做豐田模式確實是面臨一些風(fēng)險，員工能不能做到，所以我們一般先做服務(wù)模式開始，因為只有服務(wù)意識才會有改進(jìn)的意識。

　　提問：實行豐田模式管理以后，對于咱們的轄區(qū)外的病人，有沒有吸引人群門診量的增加?

　　應(yīng)爭先：東陽有82萬人口，我們?nèi)ツ晖瓿闪?300億，有10萬人是在外面。還有進(jìn)來的有40萬人，就是安徽的、貴州的、四川的、江西的來東陽打工的，到我們這邊來看病的。然后從我們市周邊有20萬人，我們是100來萬人口的醫(yī)療中心，實行“豐田生產(chǎn)方式”以后把區(qū)域外的人口吸引到我們這里看病我可以說是沒有，還是這個區(qū)域的人，只是說這個區(qū)域的人，我們是比其他區(qū)域內(nèi)的比例要高一些。

　　提問：我們?yōu)槭裁匆x豐田模式?因為像前幾年新加坡的管理模式在我們這里比較盛行，最近幾年又說臺灣模式比較盛行，可能過幾年歐美的方式更加盛行，就是在國內(nèi)，在今天，在醫(yī)療飛速發(fā)展的今天我們醫(yī)院的管理方式應(yīng)該選擇適合醫(yī)院比較好的方式?

　　應(yīng)爭先：我覺得我們現(xiàn)有的水平學(xué)臺灣最方便，文化最相近，語言最沒有障礙。還有一點就是我們?nèi)W(xué)習(xí)的地方做得有多少，值不值得我們?nèi)W(xué)習(xí)，此外更重要的原因是學(xué)起來方便不方便，我們學(xué)不學(xué)得到。新加坡的醫(yī)療體系肯定比臺灣好，整體品質(zhì)也肯定比臺灣好，但是我覺得臺灣的我們現(xiàn)在更容易學(xué)。

　　下一步會不會學(xué)習(xí)歐美?歐美的具體工作方式肯定不值得我們國內(nèi)人去學(xué)習(xí)，因為我們是沒有辦法去學(xué)習(xí)歐美的這套方式，歐美的服務(wù)模式不值得我們?nèi)W(xué)，我們學(xué)起來很難、成本很高。但歐美的專業(yè)技術(shù)管理我們可以去學(xué)。

　　藥品零差價不是“靈丹妙藥”

　　提問：我來自于湖州，我看到了應(yīng)院長的自主權(quán)很多，新一輪的醫(yī)改開始以后，醫(yī)院的行政化傾向是越來越明顯。作為院長我們現(xiàn)在人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)都沒有，那我就想問我們可以走到哪一個階段?不知道應(yīng)院長對我們這一輪的醫(yī)改有什么樣的看法，或者是給我們打打氣?

　　應(yīng)爭先：首先我覺得對醫(yī)療體系會越來越好充滿信心。依據(jù)是，首先有這么年輕的院長，已經(jīng)有這么多人關(guān)心著醫(yī)院的未來，這個就是我們以后醫(yī)療系統(tǒng)會好起來的基礎(chǔ)。第二，我們的社會要發(fā)展，老百姓的醫(yī)療需求始終會在快速的增長過程當(dāng)中。我們不怕沒事情做，不怕床位空著，不怕沒有門診病人。第三，經(jīng)濟(jì)發(fā)展以后，老百姓口袋里面的錢會多起來，農(nóng)保醫(yī)療體系會好起來。人口老齡化對現(xiàn)在服務(wù)量增長是井噴的狀態(tài)。

　　政府主導(dǎo)好與壞，是不是政府和醫(yī)院的責(zé)任不清楚。一邊說是政府主導(dǎo)，一邊是說是福利化，一邊是政府不愿意拿錢，也會減少一些阻撓的來源。這些問題可能是在過程當(dāng)中會出現(xiàn)一些問題，但是最終會走向讓醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展里面。從市場競爭角度來說，國內(nèi)不可能沒有醫(yī)院，不可能讓醫(yī)院關(guān)門，只可能有極少數(shù)的經(jīng)營不善的醫(yī)院可能會帶來困難。這個進(jìn)程過程當(dāng)中，做得好發(fā)展會更快，地理趨勢優(yōu)勢好的會發(fā)展得更快，但是一般都會提前發(fā)展。

　　現(xiàn)在回到我們醫(yī)改的主題，其實零差價不是靈丹妙藥，臺灣不搞零差價，他們的醫(yī)療效率照樣很高，其中是表現(xiàn)在社會花100萬醫(yī)療費用，老百姓得到了醫(yī)療保障的品質(zhì)。這是要做投資的比較，投進(jìn)去的錢越多，產(chǎn)出來的品質(zhì)越好，那這個醫(yī)療的品質(zhì)就越高。臺灣是全世界醫(yī)療效率排名第二。