競爭的最高層次是戰(zhàn)略競爭

　　盡管已經(jīng)能夠預(yù)料到都是一樣的蕭條和破落，可聞德亮還是堅持著把沈陽鐵路局中心醫(yī)院的南院區(qū)、北院區(qū)和東院區(qū)共11萬多平米的地界轉(zhuǎn)完了。從早上8點一直轉(zhuǎn)到晚上9點多，這時候的他除了覺得腿腳酸疼以外，還感覺到心頭上那沉甸甸的責任。那是聞德亮上任國內(nèi)醫(yī)科大學附屬第四醫(yī)院院長后的第一天。聞德亮非常清楚自己選擇的是一個幾乎到了底線的平臺，然而正是這樣的難度激發(fā)了他的好勝心。這一步邁出去，38歲的聞德亮成了國內(nèi)最年輕的三甲醫(yī)院院長。2004年10月10日，原沈陽鐵路局中心醫(yī)院整建制移交給國內(nèi)醫(yī)科大學管理，重新組建國內(nèi)醫(yī)科大學附屬第四醫(yī)院(以下簡稱“醫(yī)大四院”)暨國內(nèi)醫(yī)科大學第四臨床學院。聞德亮像變戲法一樣，在極短的時間內(nèi)神速地改變著這家三甲醫(yī)院的里里外外、方方面面，而聞德亮院長用來變戲法的道縣卻只有兩個字——“戰(zhàn)略”。

　　戰(zhàn)略目標：五年規(guī)劃

　　“我們的五年規(guī)劃是一年打基礎(chǔ)，二年成規(guī)模，三年上水平，五年爭創(chuàng)省乃至東北的優(yōu)秀醫(yī)院。”聞德亮對此的解釋是，“從由鐵路局管理到由醫(yī)大管理，醫(yī)院必須向更高的層次、更廣闊的市場發(fā)展。”

　　聞德亮沒有給自己留下一點借口，一上手就是最高目標。他說，“我們第一年就是要進行基礎(chǔ)建設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念，確定發(fā)展思路;然后爭取在兩年內(nèi)，三個院區(qū)的發(fā)展都能具有一定的規(guī)模;往后就是沖刺水平，五年后成為東北優(yōu)秀的醫(yī)院”。“當然，做成東北優(yōu)秀不是指樣樣都優(yōu)秀。我們會在醫(yī)大四院的專科特色、文化特色以及品牌特色上做成優(yōu)秀。所以我們實施這五年戰(zhàn)略規(guī)劃的原則是：全力以赴地發(fā)展重點專業(yè)、重點科室，這是率先發(fā)展;三個院區(qū)、幾個專科要協(xié)調(diào)發(fā)展;若沒有快速發(fā)展，則會坐失機會。”

　　戰(zhàn)略布局：總部搬遷

　　“我跟領(lǐng)導(dǎo)匯報說，要把醫(yī)院原來的主次順序即南院、北院、東院改變?yōu)楸痹骸⒛显骸|院。北院成為主院區(qū)，將來可能就叫‘國內(nèi)醫(yī)大四院及其下轄兩個院區(qū)’。為什么要把北院區(qū)作為主院區(qū)呢?北院建于1989年，擁有5萬平米的占地面積，整幢建筑高大雄偉。原來北院所在地還屬于城鄉(xiāng)結(jié)合部，但隨著城市的發(fā)展，這里的居民樓越來越多，交通也越來越發(fā)達，已經(jīng)成為沈陽市區(qū)的重要組成部分。“最關(guān)鍵的是，省政府、省人大、省政協(xié)、省司法廳、教育廳、省檢察院、省法院、沈陽大學都在附近，這么多重要的資源都在這里，怎能不用?我們現(xiàn)在已經(jīng)拿到了遼寧省和沈陽市的醫(yī)保單位資格，對啟用這些政府資源非常有利。另外，這里沒有大型的綜合醫(yī)院，附近只有遼寧省中醫(yī)院、沈陽兒童醫(yī)院、沈陽市胸科醫(yī)院和沈陽市骨科醫(yī)院這些專科醫(yī)院。”

　　院區(qū)之間關(guān)系的改變使醫(yī)院的管理思想也變得清晰。“我們?nèi)齻€院區(qū)，實行一體化管理，一套領(lǐng)導(dǎo)班子。如內(nèi)科，主任在主院區(qū)，副主任在南院區(qū)，主任把副主任派到南院工作。再如放射科，將來我們會把整個醫(yī)生力量都放在主院區(qū)，南院、東院會通過網(wǎng)絡(luò)抬影像發(fā)過來，會診力量放在主院區(qū)，從這里通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)診斷報告，南院、東院只就放射科技師值班就可以了，人才隊伍得到有效利用。三個院區(qū)當然會存在一定的管理問題，比如消耗人力等，但三個院區(qū)的布局對占領(lǐng)醫(yī)療市場非常有好處，每個院區(qū)各具鮮明特色，北有腫瘤，南有眼科，東有結(jié)核病科，任何一個院區(qū)都可以馬上轉(zhuǎn)診。”　戰(zhàn)略重點：品牌重塑　聞德亮是個高大俊朗的東北漢子，言談舉止中既有著讀書人的儒雅謙虛和醫(yī)生的嚴謹細心，更有著年輕完長的激情和想象力。上任后不久，他就請魯迅美術(shù)學院的設(shè)計師為醫(yī)大四完設(shè)計了一個標識，上面既有醫(yī)大四完的象征，也有曾經(jīng)是鐵路醫(yī)院的意味，還有對醫(yī)院逐級向上發(fā)展的期冀。“我特別喜歡研究企業(yè)文化、品牌，競爭的最高層次是戰(zhàn)略競爭，管理的最高層次是文化管理。”　“我常跟員工們講，我們靠什么跟醫(yī)大一院、醫(yī)大二院競爭?醫(yī)大一院技術(shù)硬，醫(yī)大二院服務(wù)好，醫(yī)大四院就得看特色加文化，這就是我們的品牌。我們技術(shù)和服務(wù)上要學習醫(yī)大一院和醫(yī)大二院，在此基礎(chǔ)上發(fā)展自己的專科特色和文化品牌，聞德亮用品牌意識喚醒員工們內(nèi)心深處的工作熱情，也用品牌效應(yīng)呼喚著優(yōu)秀人才和廣大患者。在聞德亮看來，管理無小事，品牌也是由諸多的細節(jié)構(gòu)成的。“為了體現(xiàn)以病人為中心的服務(wù)理念，我們還設(shè)計了主題為‘24/7/365’的廣告吉傳語。意思就是每天24小時，每周7天，每年：365天，我們都要為病人提供較好的服務(wù)。

　　戰(zhàn)略方向：腫瘤、眼科、結(jié)核

　　聞德亮上任后，在經(jīng)營和管理上的各項決策都非常之快，令人不可思議。在醫(yī)大四院的整個市場定位方面也是又快又準。“原來北院、南院都是綜合性醫(yī)院，我們給它們重新定位，北院加強腫瘤特色，南院加強眼科特色。”　這種大專科、小綜合的市場定位也源自與醫(yī)大一院、醫(yī)大二院的錯位競爭。聞德亮知道，要想在它們的強勢下快速發(fā)展，必須在某個方面進行突破。“完全的綜合，沒有特色，很難站住腳;但是沒有綜合，也很難提供更多的服務(wù)。比如腫瘤治療，就需要內(nèi)科、外科等方面的配合。現(xiàn)在看來，我們的定位對周邊的醫(yī)院都是有影響的。”　戰(zhàn)略執(zhí)行：團隊鍛造　“只要是醫(yī)院運營中需要的知識，我都會組織相關(guān)人員去學習。像品牌營銷、質(zhì)量管理、后勤保障等，有時候一去就是七八個人。醫(yī)院現(xiàn)在是最需要人的時候，送出去學習肯定影響工作，可我咬著牙也要送他們?nèi)ィ俸玫膽?zhàn)略如果沒有一個技術(shù)上和管理上過得硬的團隊來執(zhí)行也是白費，管理團隊的觀念轉(zhuǎn)變了，1500多名職工的觀念才會隨之改變，整個醫(yī)院的執(zhí)行力和綜合競爭力才會提升。我相信‘磨刀不誤砍柴工’”聞德亮如是說。

　　首先要技術(shù)上過得硬。聞德亮從醫(yī)大一院、醫(yī)大二院聘請了44位優(yōu)秀專家組成資深專家團，并采用“一帶一”的方式，給每個專家配上一個年輕的助手，助手在為專家服務(wù)的同時，專家也可以把技術(shù)傳給助手。

　　其次要管理上過得硬。學習是提升團隊管理水平最有效的的力法。“現(xiàn)代管理就是公平、公開、高效。醫(yī)大四院成立不久，就通過民主推薦和“德、能、技、勤”考核的方式進行科主任和護士長的選舉，有時候是一百多人投票選出來一個科主任，這對職工的震動很大。原來的護士長都是50多歲的，體力根本跟不上，現(xiàn)在的護士長都在45歲以下，有朝氣，有工作熱情，所以醫(yī)院護理工作提高很快。”

　　醫(yī)院效益是對聞德亮實施戰(zhàn)略管理的最直接評價，成立以來，醫(yī)大四院取得了其前身想都未敢想過的業(yè)績，“2003的營業(yè)收入為4000多萬兀，2004年為5000多萬元，2005年預(yù)計為1.2個億，我們明年打算沖擊兩個億。”聞德亮肯定地說，“用不上兩年時間，我們就可以做到自己養(yǎng)活自己。”