競爭的**層次是戰略競爭

　　盡管已經能夠預料到都是一樣的蕭條和破落，可聞德亮還是堅持著把沈陽鐵路局中心醫院的南院區、北院區和東院區共11萬多平米的地界轉完了。從早上8點一直轉到晚上9點多，這時候的他除了覺得腿腳酸疼以外，還感覺到心頭上那沉甸甸的責任。那是聞德亮上任國內醫科大學附屬第四醫院院長后的第一天。聞德亮非常清楚自己選擇的是一個幾乎到了底線的平臺，然而正是這樣的難度激發了他的好勝心。這一步邁出去，38歲的聞德亮成了國內最年輕的三甲醫院院長。2004年10月10日，原沈陽鐵路局中心醫院整建制移交給國內醫科大學管理，重新組建國內醫科大學附屬第四醫院(以下簡稱“醫大四院”)暨國內醫科大學第四臨床學院。聞德亮像變戲法一樣，在極短的時間內神速地改變著這家三甲醫院的里里外外、方方面面，而聞德亮院長用來變戲法的道縣卻只有兩個字——“戰略”。

　　戰略目標：五年規劃

　　“我們的五年規劃是一年打基礎，二年成規模，三年上水平，五年爭創省乃至東北的優秀醫院。”聞德亮對此的解釋是，“從由鐵路局管理到由醫大管理，醫院**向更高的層次、更廣闊的市場發展。”

　　聞德亮沒有給自己留下一點卵口，一上手就是**目標。他說，“我們第一年就是要進行基礎建設，轉變觀念，確定發展思路;然后爭取在兩年內，三個院區的發展都能具有一定的規模;往后就是沖刺水平，五年后成為東北優秀的醫院”。“當然，做成東北優秀不是指樣樣都優秀。我們會在醫大四院的專科特色、文化特色以及品牌特色上做成優秀。所以我們實施這五年戰略規劃的原則是：全力以赴地發展重點專業、重點科室，這是率先發展;三個院區、幾個專科要協調發展;若沒有快速發展，則會坐失機會。”

　　戰略布局：總部搬遷

　　“我跟領導匯報說，要把醫院原來的主次順序即南院、北院、東院改變為北院、南院、東院。北院成為主院區，將來可能就叫‘國內醫大四院及其下轄兩個院區’。為什么要把北院區作為主院區呢?北院建于1989年，擁有5萬平米的占地面積，整幢建筑高大雄偉。原來北院所在地還屬于城鄉結合部，但隨著城市的發展，這里的居民樓越來越多，交通也越來越發達，已經成為沈陽市區的重要組成部分。“最關鍵的是，省政府、省人大、省政協、省司法廳、教育廳、省檢察院、省法院、沈陽大學都在附近，這么多重要的資源都在這里，怎能不用?我們現在已經拿到了遼寧省和沈陽市的醫保單位資格，對啟用這些政府資源非常有利。另外，這里沒有大型的綜合醫院，附近只有遼寧省中醫院、沈陽兒童醫院、沈陽市胸科醫院和沈陽市骨科醫院這些專科醫院。”

　　院區之間關系的改變使醫院的管理思想也變得清晰。“我們三個院區，實行一體化管理，一套領導班子。如內科，主任在主院區，副主任在南院區，主任把副主任派到南院工作。再如放射科，將來我們會把整個醫生力量都放在主院區，南院、東院會通過網絡抬影像發過來，會診力量放在主院區，從這里通過網絡發診斷報告，南院、東院只就放射科技師值班就可以了，人才隊伍得到有效利用。三個院區當然會存在一定的管理問題，比如消耗人力等，但三個院區的布局對占領醫療市場非常有好處，每個院區各具鮮明特色，北有腫瘤，南有眼科，東有結核病科，任何一個院區都可以馬上轉診。”　戰略重點：品牌重塑　聞德亮是個高大俊朗的東北漢子，言談舉止中既有著讀書人的儒雅謙虛和醫生的嚴謹細心，更有著年輕完長的激情和想象力。上任后不久，他就請魯迅美術學院的設計師為醫大四完設計了一個標識，上面既有醫大四完的象征，也有曾經是鐵路醫院的意味，還有對醫院逐級向上發展的期冀。“我特別喜歡研究企業文化、品牌，競爭的**層次是戰略競爭，管理的**層次是文化管理。”　“我常跟員工們講，我們靠什么跟醫大一院、醫大二院競爭?醫大一院技術硬，醫大二院服務好，醫大四院就得看特色加文化，這就是我們的品牌。我們技術和服務上要學習醫大一院和醫大二院，在此基礎上發展自己的專科特色和文化品牌，聞德亮用品牌意識喚醒員工們內心深處的工作熱情，也用品牌效應呼喚著優秀人才和廣大患者。在聞德亮看來，管理無小事，品牌也是由諸多的細節構成的。“為了體現以病人為中心的服務理念，我們還設計了主題為‘24/7/365’的廣告吉傳語。意思就是每天24小時，每周7天，每年：365天，我們都要為病人提供較好的服務。

　　戰略方向：腫瘤、眼科、結核

　　聞德亮上任后，在經營和管理上的各項決策都非常之快，令人不可思議。在醫大四院的整個市場定位方面也是又快又準。“原來北院、南院都是綜合性醫院，我們給它們重新定位，北院加強腫瘤特色，南院加強眼科特色。”　這種大專科、小綜合的市場定位也源自與醫大一院、醫大二院的錯位競爭。聞德亮知道，要想在它們的強勢下快速發展，**在某個方面進行突破。“完全的綜合，沒有特色，很難站住腳;但是沒有綜合，也很難提供更多的服務。比如腫瘤治療，就需要內科、外科等方面的配合。現在看來，我們的定位對周邊的醫院都是有影響的。”　戰略執行：團隊鍛造　“只要是醫院運營中需要的知識，我都會組織相關人員去學習。像品牌營銷、質量管理、后勤保障等，有時候一去就是七八個人。醫院現在是最需要人的時候，送出去學習肯定影響工作，可我咬著牙也要送他們去，再好的戰略如果沒有一個技術上和管理上過得硬的團隊來執行也是白費，管理團隊的觀念轉變了，1500多名職工的觀念才會隨之改變，整個醫院的執行力和綜合競爭力才會提升。我相信‘磨刀不誤砍柴工’”聞德亮如是說。

　　首先要技術上過得硬。聞德亮從醫大一院、醫大二院聘請了44位優秀專家組成資深專家團，并采用“一帶一”的方式，給每個專家配上一個年輕的助手，助手在為專家服務的同時，專家也可以把技術傳給助手。

　　其次要管理上過得硬。學習是提升團隊管理水平最有效的的力法。“現代管理就是公平、公開、高效。醫大四院成立不久，就通過民主推薦和“德、能、技、勤”考核的方式進行科主任和護士長的選舉，有時候是一百多人投票選出來一個科主任，這對職工的震動很大。原來的護士長都是50多歲的，體力根本跟不上，現在的護士長都在45歲以下，有朝氣，有工作熱情，所以醫院護理工作提高很快。”

　　醫院效益是對聞德亮實施戰略管理的最直接評價，成立以來，醫大四院取得了其前身想都未敢想過的業績，“2003的營業收入為4000多萬兀，2004年為5000多萬元，2005年預計為1.2個億，我們明年打算沖擊兩個億。”聞德亮肯定地說，“用不上兩年時間，我們就可以做到自己養活自己。”